Frjáls verslun - 01.06.1977, Side 11

mannlegum samskiptum af
liálíu stjórnenda, heldur er það
einnig dæmigerð stjórnunar-
mistök, því þá er verið að snið-
ganga þá upplýsinganámu sem
er lykillinn að virkum árangri.
Stjórnunaiihæfileiki byggist
öðru fremur á hæfni til að laða
fram gagnlegar upplýsingar,
raða þeim saman og draga af
þeim rökréttar ályktanir. Meiri
hluti þeirra upplýsinga sem
stjómandi notar eru fengnar
frá því starfsfólki sem hann
vinnur með.
Það er því ein af forsendum
þess að breytingar takist full-
komlega, að stjórnandi virki
starfsfólk sem þátttakendur og
notfæri sér þekkingu þess og
skynsamlegar tillögur. Á þann
hátt verður starfsmaður einn af
framkvæmdaaðilum í stað þess
að vera fórnardýr.
# Eitt má þó ekki
gleymast
Eitt af þeim heilræðum sem
dugað hafa drífandi stjórnend-
um bezt er jafn einfalt og það
er virkt: „Gerðu aldrei ráð
fyrir því að hægt sé að fá ein-
hvern til að vinna verk með
árangri, án þess að hann fái
eitthvað fyrir snúð sinn“.
Þessi regla er algild þótt
launin kunni að vera afstætt
hugtak, þ.e. þau þurfa ekkert
endilega að vera í formi pen-
inga. Það gildir því jafnt fyrir
stjórnendur og starfsmenn að
þeir eiga að fá vel greitt fyrir
vel heppnaða endurskipulagn-
ingu eða breytingu. Að öðrum
kosti er hætt við að hún verði
síðasta raunhæfa hagræðingin
í fyrirtækinu, a.m.k. um sinn.
# Sumir eiga auð-
veldara meft aö
sannfæra fólk
Þar sem fleiri en einn stjórn-
andi er fer varla hjá því að ein-
hver þeirra sé hæfastur til að
tala við fólk og sannfæra það.
Þeim stjórnanda ber að fela
samskipti við starfsfólk og
kynningu á hugmyndum sem á
döfinni eru.
# Hver er
f orsprakkinn ?
Það er ekki ýkja larngt síðan
sú skoðun var almenn að rót-
tækar breytingar á skipulags-
byggingu fyrirtækja eða rekstr-
araðferðum kæmu ofanfrá og
hrísluðust svo smám saman nið-
ur eftir stiganum, og um leið að
aðalstjórnandinn væri sjálf-
kjörinn driffjöður breyting-
anna.
Nú hallast menn hinsvegar
næstum einfarið að því að
frumkvæði að breytingum geti
komið fram hvar sem er í fyrir-
tækinu og að það gildi einu
hver staða einstaklingsins sé
innan fyrirtækisins og á sama
hátt geti hver sem er verið
aðaldriffjöðrin.
Hinsvegar kann það að reyn-
ast mauðsynlegt að aðalstjórn-
andinn hafi forgöngu um, eða
einfaldlega beri boð á milli til
þeirra starfsmanna sem telja
sig hærra setta en sá sem átti
hugmyndina að breytingunum,
svo þeir freistist ekki til að
reyna að setjast á og kála hug-
myndinni. Já, hégómaskapur
sagði ein'hver, mikið til í því.
Við skulum ekki gleyma, þrátt
fyrir allt, þeirri staðreynd að
mannskepnan er að mörgu
leyti ófullkomin og ekki fáum
við því breytt. Stjórnendum er
einmitt greitt kaup fyrir að sjá
við afleiðingum mannlegra mis-
taka, og það er lóðið.
# Tortryggnin flytur
engin fjöll
í einni af mörgum verksmiðj-
um General Electric fyrirtæk-
isins hafði verið ákveðið að
endurskipuleggja störf í því
skyni að lækka framleiðslu-
kostnað. Markmiðið var að auka
samkeppnishæfni framleiðsl-
unnar með lægra verði en sömu
gæðum. Gert var ráð fyrir því
að megin þáttux breytinganna
fælist í því að starfsfólk verk-
smiðjunnar tæki sjálft að sér
rekstrarstjórn hennar. Þeir sem
áður höfðu annast stjórn og
skipulagningu framleiðslunnar
áttu þó að vera til taks ef á
þyrfti að halda, en einungis í
þeim tilvikum sem starfsfólkið
teldi það nauðsyniegt og færi
fram á það.
Starfsfólkið var tortryggið
gagnvart þessari ráðagerð. Það
taldi grunsamlegt að yfirstjórn
fyrirtækisins skyldi nú sýna
þeim slíkt traust, traust sem
ekki hafði örlað á áður að
þeirra dómi. Uggandi um sinn
hag beitti starfsfólkið sér á-
kveðið gegn þessum breyting-
um.
Við svipaðar aðstæður hefðu
einhverjir stjórnendur, án efa,
boðið úrslitakosti, — „annað
hvort samþyltkið þið þessa
breytingu — eða ...“
Hér voru viðbrögðin allt önn-
ur. Stjórnin forðaðist allan
þrýsting á starfsfólkið. í stað
þess að krefjast samþykkis
fyrir breytingunum hvatti hún
stai'fsfólkið til að skiptast á
skoðunum, afla sér upplýsinga
um allar hhðar málsins og
leggja síðan fram tillögur um
hvernig það teldi rétt að standa
að málinu. Þessi tilhögun féll í
góðan jarðveg. Eftir fjóra fundi
lýsti starfsfólkið því yfir að það
hefði áhuga á að reyna breyt-
inguna.
Það þarf varla að taka fram
að skipulagsbreytingin á rekstri
verksmiðjunnar tókst vel. Á-
stæðan er vafalaust og framar
öðru sú, að starfsfólkinu var
gefinn kostur á að kynna sér
n>álið nægilega vel, mynda sér
skoðun um breytingarnar, setja
fram tillögur um einstök fram-
kvæmdaatriði og taka síðan
sjálft þátt í undirbúningnum.
Með þessu lagi varð starfsfólk-
ið virkt sem þátttakendur í
stað þess að vera á móti breyt-
ingunum eða samþykkja þær
með þögn og semingi.
FV 6 1977
11