Fréttablaðið - 25.10.2006, Side 41

H A U S
MARKAÐURINN 11MIÐVIKUDAGUR 25. OKTÓBER 2006
Ú T T E K T
��� �� � �� ��� ���
��
��
�
��
�� ������� �� ���
��
��� �� � �� ��� ����� ������� �� ���
��
��
�
��
��
Hvaða kraftur knýr íslensku útrásina?
E V R Ó P A *
Austurríki
Belgía
Búlgaría
Danmörk
Eistland
England
Finnland
Finnland
Frakkland
Georgía
Holland
Írland
Ítalía
Lettland
Litháen
Lúxemborg
Makedónía
Malta
Noregur
Portúgal
Pólland
Rúmenía
Rússland
Serbía
Skotland
Slóvakía
Slóvenía
Spánn
Sviss
Svíþjóð
Tékkland
Tyrkland
Ungverjaland
Úkraína
Þýskaland
* Lönd í Evrópu þar sem íslensk
fyrirtæki hafa starfsemi. Listinn er
ekki tæmandi
kvæmdastjóri Viðskiptaráðs. „Einkavæðing bank-
anna var síðan vítamínsprauta og sýnir best hversu
mikilvægt er að fyrirtæki séu í einkarekstri en
ekki ríkisrekstri. Þessar breytingar í umhverfinu
voru mikilvægar og okkar vel menntaða fólk sem
gjarnan er með alþjóðlega framhaldsmenntun og
mikinn frumkvöðlakraft nýtti sóknarfærið. Þá má
einnig nefna að sú staðreynd að lífeyrissjóðseignir
okkar eru miklar og aðgangur að slíku fjármagni
var mikilvægur.“
Halla telur einnig að nýjar aðferðir við vöxt
erlendis hafi einfaldlega virkað betur en eldri
aðferðir. Áður hafi íslensk fyrirtæki gjarnan sent
íslenska starfsmenn utan með það að markmiði
að markaðssetja og koma á framfæri íslenskum
vörum. Nýja módelið hafi frekar verið að kaupa
fyrirtæki með markaðsstöðu og gott erlent starfs-
fólk. Í mörgum tilfellum hafi stefna þeirra og
reynsla nýst íslenskum fyrirtækjum um leið og
kraftur Íslendinga hefur smitað frá sér og haft
jákvæð áhrif á starfsemi þessara erlendu hefð-
bundnu fyrirtækja.
NÁTTÚRULEGIR EIGINLEIKAR Í BLAND VIÐ HVETJ-
ANDI UMHVERFI
Sá kraftur sem einkennir íslenskt viðskiptalíf um
þessar mundir er að mati Höllu sambland af nátt-
úrulegum eiginleikum og hvetjandi umhverfi. Hún
telur stærstu ógnina sem Ísland gæti staðið frammi
fyrir vera að þessi fyrirtæki, sem nú eru orðin
svona stór og öflug, gætu kosið að flytja starf-
semi sína til útlanda. „Það er keppikefli að hafa
hér áfram samkeppnishæft viðskiptaumhverfi með
lágum sköttum, einföldum reglum og vel mennt-
uðu fólki. Viðskiptalíf okkar er nú fjölbreyttara en
nokkru sinni og því betur undir það búið að taka á
sig áföll.“
Halla segir að brýnt sé að átta sig á að við séum
ekki búin að sanna að við getum rekið þessi yfir-
teknu fyrirtæki og sameinað svo vel verði, þannig
að hægt verði að standa undir þeirri arðsemi sem
þarf þegar um skuldsett kaup er að ræða. „Við þurf-
um úthald til að tryggja að samrunar og yfirtökur
gangi eftir og nái markmiðum sínum. Það mun ekki
skýrast fyrr en að nokkrum árum liðnum hvort að
okkur takist það og líklegt er að í einhverjum tilfell-
um takist það ekki sem skyldi, enda sýna rannsókn-
ir að 60 prósent alþjóðlegra samruna mistakist eða
nái ekki markmiðum sínum.“
VIÐFANGSEFNIN FJÖLMÖRG
Viðfangsefni og hugsanlegar rannsóknarspurningar
verkefnisins eru margar. Meðal þess sem verður
skoðað er hvað ræður vali á fyrirtæki sem á að yfir-
taka og hvaða ferli fer í gang í kjölfar yfirtökunnar.
Þar að auki verður fjármálageirinn og samkeppnis-
staða Íslands skoðuð. Meðal hugsanlegra undirkafla
verkefnisins eru starfsumhverfi á Íslandi, sérstaða
íslenskrar fyrirtækjamenningar, ef hún er þá ein-
hver, og stjórnunarhættir.
Markaðurinn leitaði til þriggja stjórnenda
íslenskra útrásarfyrirtækja, þeirra Svöfu Grönfeldt,
aðstoðarforstjóra Actavis, Jóns Sigurðssonar, for-
stjóra Össurar, og Ármanns Þorvaldssonar, for-
stjóra Kaupþings Singer & Friedlander. Var hvert
þeirra beðið um að velta einu atriði fyrir sér sem
hugsanlega gæti verið hluti skýringarinnar á góðum
árangri íslenskra fyrirtækja á erlendri grundu.
Svör þeirra og vangaveltur birtast hér á opnunni.
Fyrir um fjórum árum fóru þeir
Ármann Þorvaldsson og Helgi Bergs
fyrir hönd Kaupþings til London
til að undirbúa starfsemi bankans
í Bretlandi. Þremur árum og sjötíu
starfsmönnum síðar keypti Kaupþing
bankann Singer & Friedlander, sem
hefur verið sameinaður við Kaupþing
í Bretlandi undir
nafninu Kaupthing
Singer & Friedlander
og er Ármann for-
stjóri sameinaðs
banka. Undir honum starfa nú 500
manns, sem komu frá Singer &
Friedlander, um 70 manns sem komu
frá Kaupþingi í Bretlandi og um
50 sem hafa verið ráðnir til starfa
eftir sameininguna. Viðhorf til vinnu
og menning bankanna tveggja var
mjög ólík. Undanfarið ár hefur
Ármann því unnið hörðum höndum
að því að breyta menningu Singer
& Friedlanders, sem fyrir metnað-
arfulla Kaupþingsmenninguna þótti
heldur til þunglamaleg.
Síðan um áramótin hefur
Kaupþing ráðið 150 manns til starfa
og 110 hafa hætt eða verið sagt
upp. Starfsmannabreytingar segir
Ármann hafa verið óhjákvæmilegar,
enda sé mjög erfitt að breyta kúltúr
án þess að breyta um starfsfólk.
„Frá því að við sameinuðumst hafa
margir nýir framkvæmdastjórar
bæst í hópinn og aðrir þurft að
fara fyrir vikið. Stærsta málið er
nefnilega alltaf að breyta stjórn-
endunum sem hafa mikil áhrif á
fólkið í kringum sig. Eftir höfð-
inu dansa limirnir.“ Hann segir þó
margt starfsfólk hafa hæfileika til
að aðlagast nýjum aðstæðum og
breyttu hugarfari.
Ármann segist fyrst og fremst
líta til þess að starfsfólk sameinaðs
banka hafi líkan hugsanagang og
gengur og gerist innan Kaupþings.
„Við hugsum fyrst og fremst um
að ráða og halda í fólk sem er mjög
drifið, kann og vill ná árangri. Ef
það býr yfir þeim eiginleikum – þá á
það vel við okkar menningu.“ Hann
segir jafnframt hæfileika til þess
að byggja upp persónuleg sambönd
gríðarlega mikilvægan eiginleika
sem leitað sé eftir í starfsfólki.
Íslensk fyrirtæki hafa farið nokk-
uð ólíkar leiðir að sinni útrás hvað
varðar samþættingu eftir samruna.
Að mati Ármanns er að sama skapi
mjög misjafnt hversu stórt hlut-
verk fyrirtækjamenningin hefur
spilað í þessari þróun. „Stefnan
hjá Kaupþingi verður alltaf, í það
minnsta til lengri tíma litið, að búa
til eitt fyrirtæki með sameiginlega
menningu. Í mörgum öðrum til-
fellum hefur útrásin byggst á því
að kaupa fyrirtæki og láta þeim
eftir að stjórna sínum rekstri. Á
þann hátt held ég að menning fyrir-
tækisins breytist lítið. Jafnvel þótt
Íslendingarnir hafi þá menn í stjórn
og stjórnin hafi einhver áhrif, þá
verður það ekki nóg til að breyta
rótgrónum kúltúr fyrirtækis.“
ÁRMANN ÞOR-
VALDSSON,
FORSTJÓRI
KAUPÞINGS
SINGER &
FRIEDLANDER.
„Hundur er alltaf
hundur, jafnvel þótt
maður segi honum
að vera köttur.”
KAUPÞING Í LONDON Frá höfuðstöðvum Kaupþings
Singer & Friedlander í London.
Ármann Þorvaldsson, forstjóri Kaupþings Singer & Friedlander, um fyrirtækjamenningu:
Eftir höfðinu dansa limirnir
Nýja módelið hafi frekar verið að kaupa
fyrirtæki með markaðsstöðu og gott
erlent starfsfólk.
Svafa Grönfeldt, aðstoð-
arforstjóri Actavis, segir
samþættingu fyrir og eftir
samruna lykilatriði í útrás
Actavis. “Ef við náum ekki
að samþætta, þá njótum við
ekki þeirra ávaxta sem sóst
var eftir með yfirtökunni í
upphafi. Skilvirkar aðferð-
ir við samþættngu hafa því
geysimikil áhrif á ytri vaxt-
armöguleika fyrirtækisins,”
segir hún.
Samkvæmt stjórnunar-
fræðunum eru fimm meg-
inástæður fyrir því að sam-
einingar mistakast: óskýr
markmið í upphafi, vanmat
á mikilvægi þess að sam-
þætta ákveðna þætti strax
og yfirtakan á sér stað, slök
samvinna stjórnenda, bæði
innan fyrirtækisins sem og
við það fyrirtæki sem verið
er að yfirtaka, og síðast en
ekki síst vanmat stjórnenda
á því að fylgja samþætting-
unni skipulega eftir.
Kjarninn í hugmyndafræði
Actavis þegar kemur að
samþættingu er að setja
skýr markmið og einfald-
leika í forgang. “Við viljum
vita nákvæmlega hvað við
fáum út úr sameiningunni
áður en félag er keypt, bæði
þegar kemur að krónum og
aðgerðum. Við greinum líka
að hve miklu leyti þarf að
samþætta þetta ákveðna
fyrirtæki starfsemi móður-
félagsins. Við samþættum
ekki samþættingarinnar
vegna, heldur bara á þeim
sviðum sem skila okkur
auknum tekjum eða meiri
sparnaði.”
Markmiðin með yfirtökunni
eru sett áður en kaupin fara
fram. Þau eru skýr þannig
að auðvelt sé að fylgja því
eftir að markmiðin náist
innan þeirra tímamarka
sem við setjum okkur. Við
fylgjum síðan aðgerðar-
áætlunum eftir viku fyrir
viku meðan á samþætting-
arferlinu stendur. Þá kemur
að því að framfylgja boð-
orði númer tvö - einfald-
leikanum. “Við reynum að
lágmarka þá breytingu sem
verður á móðurfélaginu og
yfirtekna félaginu, því allar
slíkar breytingar hægja á
gangi félagsins. Við leggj-
um jafnframt mikið kapp á
að missa ekki góða stjórn-
endur frá yfirteknu fyrir-
tækjunum til að sem minnst
truflun verði á starfsemi
þeirra. Við leggjum því
mikla vinnu í greiningu á
stjórnendum fyrirtækjanna
við gerð áreiðanleikakann-
anna þegar yfirtaka stendur
fyrir dyrum. Í þriðja lagi
reynum við að einfalda alla
ferla og skipurit innan fyr-
irtækjanna til þess að hlut-
verk og ábyrgð séu skýr
frá upphafi.” Þessu til við-
bótar er umbun þeirra sem
tengjast samrunanum háð
því hversu vel tekst til.
Samrunar og yfirtökur orðin
hluti af daglegum veruleika
starfsfólks Actavis og því
skyldi engan undra að félag-
ið hafi svo skýra samþætt-
ingarstefnu. Til merkis um
það má nefna að félagið
yfirtók átta félög á síðasta
ári og hefur yfirtekið meira
en 20 félög á síðustu árum.
Actavis telst nú meðal fimm
leiðandi samheitalyfjafyr-
irtækja heims með um tíu
þúsund starfsmenn í meira
en þrjátíu löndum.
SVAFA GRÖNFELDT, AÐSTOÐARFORSTJÓRI
ACTAVIS „Skilvirkar
aðferðir við sam-
þættngu hafa því
geysimikil áhrif á
ytri vaxtarmöguleika
fyrirtækisins.”
ACTAVIS Á INDLANDI Í þessu húsi eru
rannsóknarstofur Actavis í Bangalore á
Indlandi.
Svafa Grönfeldt, aðstoðarforstjóri Actavis,
um samþættingu fyrir og eftir samruna:
Einföld ferli og
skýr markmið