Fréttablaðið - 25.10.2006, Síða 41

Fréttablaðið - 25.10.2006, Síða 41
H A U S MARKAÐURINN 11MIÐVIKUDAGUR 25. OKTÓBER 2006 Ú T T E K T ��� �� � �� ��� ��� �� �� � �� �� ������� �� ��� �� ��� �� � �� ��� ����� ������� �� ��� �� �� � �� �� Hvaða kraftur knýr íslensku útrásina? E V R Ó P A * Austurríki Belgía Búlgaría Danmörk Eistland England Finnland Finnland Frakkland Georgía Holland Írland Ítalía Lettland Litháen Lúxemborg Makedónía Malta Noregur Portúgal Pólland Rúmenía Rússland Serbía Skotland Slóvakía Slóvenía Spánn Sviss Svíþjóð Tékkland Tyrkland Ungverjaland Úkraína Þýskaland * Lönd í Evrópu þar sem íslensk fyrirtæki hafa starfsemi. Listinn er ekki tæmandi kvæmdastjóri Viðskiptaráðs. „Einkavæðing bank- anna var síðan vítamínsprauta og sýnir best hversu mikilvægt er að fyrirtæki séu í einkarekstri en ekki ríkisrekstri. Þessar breytingar í umhverfinu voru mikilvægar og okkar vel menntaða fólk sem gjarnan er með alþjóðlega framhaldsmenntun og mikinn frumkvöðlakraft nýtti sóknarfærið. Þá má einnig nefna að sú staðreynd að lífeyrissjóðseignir okkar eru miklar og aðgangur að slíku fjármagni var mikilvægur.“ Halla telur einnig að nýjar aðferðir við vöxt erlendis hafi einfaldlega virkað betur en eldri aðferðir. Áður hafi íslensk fyrirtæki gjarnan sent íslenska starfsmenn utan með það að markmiði að markaðssetja og koma á framfæri íslenskum vörum. Nýja módelið hafi frekar verið að kaupa fyrirtæki með markaðsstöðu og gott erlent starfs- fólk. Í mörgum tilfellum hafi stefna þeirra og reynsla nýst íslenskum fyrirtækjum um leið og kraftur Íslendinga hefur smitað frá sér og haft jákvæð áhrif á starfsemi þessara erlendu hefð- bundnu fyrirtækja. NÁTTÚRULEGIR EIGINLEIKAR Í BLAND VIÐ HVETJ- ANDI UMHVERFI Sá kraftur sem einkennir íslenskt viðskiptalíf um þessar mundir er að mati Höllu sambland af nátt- úrulegum eiginleikum og hvetjandi umhverfi. Hún telur stærstu ógnina sem Ísland gæti staðið frammi fyrir vera að þessi fyrirtæki, sem nú eru orðin svona stór og öflug, gætu kosið að flytja starf- semi sína til útlanda. „Það er keppikefli að hafa hér áfram samkeppnishæft viðskiptaumhverfi með lágum sköttum, einföldum reglum og vel mennt- uðu fólki. Viðskiptalíf okkar er nú fjölbreyttara en nokkru sinni og því betur undir það búið að taka á sig áföll.“ Halla segir að brýnt sé að átta sig á að við séum ekki búin að sanna að við getum rekið þessi yfir- teknu fyrirtæki og sameinað svo vel verði, þannig að hægt verði að standa undir þeirri arðsemi sem þarf þegar um skuldsett kaup er að ræða. „Við þurf- um úthald til að tryggja að samrunar og yfirtökur gangi eftir og nái markmiðum sínum. Það mun ekki skýrast fyrr en að nokkrum árum liðnum hvort að okkur takist það og líklegt er að í einhverjum tilfell- um takist það ekki sem skyldi, enda sýna rannsókn- ir að 60 prósent alþjóðlegra samruna mistakist eða nái ekki markmiðum sínum.“ VIÐFANGSEFNIN FJÖLMÖRG Viðfangsefni og hugsanlegar rannsóknarspurningar verkefnisins eru margar. Meðal þess sem verður skoðað er hvað ræður vali á fyrirtæki sem á að yfir- taka og hvaða ferli fer í gang í kjölfar yfirtökunnar. Þar að auki verður fjármálageirinn og samkeppnis- staða Íslands skoðuð. Meðal hugsanlegra undirkafla verkefnisins eru starfsumhverfi á Íslandi, sérstaða íslenskrar fyrirtækjamenningar, ef hún er þá ein- hver, og stjórnunarhættir. Markaðurinn leitaði til þriggja stjórnenda íslenskra útrásarfyrirtækja, þeirra Svöfu Grönfeldt, aðstoðarforstjóra Actavis, Jóns Sigurðssonar, for- stjóra Össurar, og Ármanns Þorvaldssonar, for- stjóra Kaupþings Singer & Friedlander. Var hvert þeirra beðið um að velta einu atriði fyrir sér sem hugsanlega gæti verið hluti skýringarinnar á góðum árangri íslenskra fyrirtækja á erlendri grundu. Svör þeirra og vangaveltur birtast hér á opnunni. Fyrir um fjórum árum fóru þeir Ármann Þorvaldsson og Helgi Bergs fyrir hönd Kaupþings til London til að undirbúa starfsemi bankans í Bretlandi. Þremur árum og sjötíu starfsmönnum síðar keypti Kaupþing bankann Singer & Friedlander, sem hefur verið sameinaður við Kaupþing í Bretlandi undir nafninu Kaupthing Singer & Friedlander og er Ármann for- stjóri sameinaðs banka. Undir honum starfa nú 500 manns, sem komu frá Singer & Friedlander, um 70 manns sem komu frá Kaupþingi í Bretlandi og um 50 sem hafa verið ráðnir til starfa eftir sameininguna. Viðhorf til vinnu og menning bankanna tveggja var mjög ólík. Undanfarið ár hefur Ármann því unnið hörðum höndum að því að breyta menningu Singer & Friedlanders, sem fyrir metnað- arfulla Kaupþingsmenninguna þótti heldur til þunglamaleg. Síðan um áramótin hefur Kaupþing ráðið 150 manns til starfa og 110 hafa hætt eða verið sagt upp. Starfsmannabreytingar segir Ármann hafa verið óhjákvæmilegar, enda sé mjög erfitt að breyta kúltúr án þess að breyta um starfsfólk. „Frá því að við sameinuðumst hafa margir nýir framkvæmdastjórar bæst í hópinn og aðrir þurft að fara fyrir vikið. Stærsta málið er nefnilega alltaf að breyta stjórn- endunum sem hafa mikil áhrif á fólkið í kringum sig. Eftir höfð- inu dansa limirnir.“ Hann segir þó margt starfsfólk hafa hæfileika til að aðlagast nýjum aðstæðum og breyttu hugarfari. Ármann segist fyrst og fremst líta til þess að starfsfólk sameinaðs banka hafi líkan hugsanagang og gengur og gerist innan Kaupþings. „Við hugsum fyrst og fremst um að ráða og halda í fólk sem er mjög drifið, kann og vill ná árangri. Ef það býr yfir þeim eiginleikum – þá á það vel við okkar menningu.“ Hann segir jafnframt hæfileika til þess að byggja upp persónuleg sambönd gríðarlega mikilvægan eiginleika sem leitað sé eftir í starfsfólki. Íslensk fyrirtæki hafa farið nokk- uð ólíkar leiðir að sinni útrás hvað varðar samþættingu eftir samruna. Að mati Ármanns er að sama skapi mjög misjafnt hversu stórt hlut- verk fyrirtækjamenningin hefur spilað í þessari þróun. „Stefnan hjá Kaupþingi verður alltaf, í það minnsta til lengri tíma litið, að búa til eitt fyrirtæki með sameiginlega menningu. Í mörgum öðrum til- fellum hefur útrásin byggst á því að kaupa fyrirtæki og láta þeim eftir að stjórna sínum rekstri. Á þann hátt held ég að menning fyrir- tækisins breytist lítið. Jafnvel þótt Íslendingarnir hafi þá menn í stjórn og stjórnin hafi einhver áhrif, þá verður það ekki nóg til að breyta rótgrónum kúltúr fyrirtækis.“ ÁRMANN ÞOR- VALDSSON, FORSTJÓRI KAUPÞINGS SINGER & FRIEDLANDER. „Hundur er alltaf hundur, jafnvel þótt maður segi honum að vera köttur.” KAUPÞING Í LONDON Frá höfuðstöðvum Kaupþings Singer & Friedlander í London. Ármann Þorvaldsson, forstjóri Kaupþings Singer & Friedlander, um fyrirtækjamenningu: Eftir höfðinu dansa limirnir Nýja módelið hafi frekar verið að kaupa fyrirtæki með markaðsstöðu og gott erlent starfsfólk. Svafa Grönfeldt, aðstoð- arforstjóri Actavis, segir samþættingu fyrir og eftir samruna lykilatriði í útrás Actavis. “Ef við náum ekki að samþætta, þá njótum við ekki þeirra ávaxta sem sóst var eftir með yfirtökunni í upphafi. Skilvirkar aðferð- ir við samþættngu hafa því geysimikil áhrif á ytri vaxt- armöguleika fyrirtækisins,” segir hún. Samkvæmt stjórnunar- fræðunum eru fimm meg- inástæður fyrir því að sam- einingar mistakast: óskýr markmið í upphafi, vanmat á mikilvægi þess að sam- þætta ákveðna þætti strax og yfirtakan á sér stað, slök samvinna stjórnenda, bæði innan fyrirtækisins sem og við það fyrirtæki sem verið er að yfirtaka, og síðast en ekki síst vanmat stjórnenda á því að fylgja samþætting- unni skipulega eftir. Kjarninn í hugmyndafræði Actavis þegar kemur að samþættingu er að setja skýr markmið og einfald- leika í forgang. “Við viljum vita nákvæmlega hvað við fáum út úr sameiningunni áður en félag er keypt, bæði þegar kemur að krónum og aðgerðum. Við greinum líka að hve miklu leyti þarf að samþætta þetta ákveðna fyrirtæki starfsemi móður- félagsins. Við samþættum ekki samþættingarinnar vegna, heldur bara á þeim sviðum sem skila okkur auknum tekjum eða meiri sparnaði.” Markmiðin með yfirtökunni eru sett áður en kaupin fara fram. Þau eru skýr þannig að auðvelt sé að fylgja því eftir að markmiðin náist innan þeirra tímamarka sem við setjum okkur. Við fylgjum síðan aðgerðar- áætlunum eftir viku fyrir viku meðan á samþætting- arferlinu stendur. Þá kemur að því að framfylgja boð- orði númer tvö - einfald- leikanum. “Við reynum að lágmarka þá breytingu sem verður á móðurfélaginu og yfirtekna félaginu, því allar slíkar breytingar hægja á gangi félagsins. Við leggj- um jafnframt mikið kapp á að missa ekki góða stjórn- endur frá yfirteknu fyrir- tækjunum til að sem minnst truflun verði á starfsemi þeirra. Við leggjum því mikla vinnu í greiningu á stjórnendum fyrirtækjanna við gerð áreiðanleikakann- anna þegar yfirtaka stendur fyrir dyrum. Í þriðja lagi reynum við að einfalda alla ferla og skipurit innan fyr- irtækjanna til þess að hlut- verk og ábyrgð séu skýr frá upphafi.” Þessu til við- bótar er umbun þeirra sem tengjast samrunanum háð því hversu vel tekst til. Samrunar og yfirtökur orðin hluti af daglegum veruleika starfsfólks Actavis og því skyldi engan undra að félag- ið hafi svo skýra samþætt- ingarstefnu. Til merkis um það má nefna að félagið yfirtók átta félög á síðasta ári og hefur yfirtekið meira en 20 félög á síðustu árum. Actavis telst nú meðal fimm leiðandi samheitalyfjafyr- irtækja heims með um tíu þúsund starfsmenn í meira en þrjátíu löndum. SVAFA GRÖNFELDT, AÐSTOÐARFORSTJÓRI ACTAVIS „Skilvirkar aðferðir við sam- þættngu hafa því geysimikil áhrif á ytri vaxtarmöguleika fyrirtækisins.” ACTAVIS Á INDLANDI Í þessu húsi eru rannsóknarstofur Actavis í Bangalore á Indlandi. Svafa Grönfeldt, aðstoðarforstjóri Actavis, um samþættingu fyrir og eftir samruna: Einföld ferli og skýr markmið

x

Fréttablaðið

Beinleiðis leinki

Hvis du vil linke til denne avis/magasin, skal du bruge disse links:

Link til denne avis/magasin: Fréttablaðið
https://timarit.is/publication/108

Link til dette eksemplar:

Link til denne side:

Link til denne artikel:

Venligst ikke link direkte til billeder eller PDfs på Timarit.is, da sådanne webadresser kan ændres uden advarsel. Brug venligst de angivne webadresser for at linke til sitet.