Frjáls verslun - 01.11.2001, Qupperneq 54

Fimm sérlræðingar spá í spilin um áramót
Spumingin tilÁrelíu E. Guðmundsdóttur, lektors í Háskólanum í Reykjavik, er þessi:
Miklar vangaveltur eru gjarnan um stjórnun fyrirtækja í niður-
sveiflu. Hver er helsti munurinn á því aó stjórna jyrirtækjum í
nióursveifln eöa uppsveiflu?
Að stjórna
í niðursveiflu!
Árelía E. Guðmundsdóttir,
lektor við Háskólann í
Reykjavík: „Stjórnendur í
fyrirtækjum þar sem vel
gengur eiga ekki að velta
fyrir sér hvort ástandið
muni breytast heldur
hvenær."
Stjórnendur í fyrirtækjum þar sem vel
gengur eiga ekki að velta fyrir sér hvort
ástandið muni breytast heldur hvenær
það muni breytast. I grundvallaratriðum má
segja að ekki eigi að vera neinn munur á því
hvernig fyrirtækjum/stofnunum er stýrt,
hvort sem er í niðursveiflu eða uppsveiflu.
Hlutverk stjórnandans er að þróa vörur og
þjónustu, halda kostnaði í lágmarki og að sjá til
þess að starfsfólk fyrirtækisins hafi þekkingu,
hæfni og hvata í samræmi við framtíðarsýn for-
ystu fyrirtækisins. Stjórnandinn á að hafa for-
ystu um að halda lykilstarfsemi fyrirtækisins
sterkri á sama tíma og nýjungar í starfseminni
eru þróaðar. I þeim tilgangi að ýta undir ný-
sköpun innan fyrirtækja á skilvirk stjórnun að
felast í því að hjálpa fólki að yfirstíga hindranir
sínar og verða hæfari starfsmenn.
Síðasti áratugur var um margt sérstakur í
sögu stjórnunar á Islandi. Almennt má segja
að stjórnendur hafi öðlast aukna trú á allri
áætlunargerð og í kjölfar áður óþekkts stöðug-
leika á vinnumarkaði og í efnahagsmálum varð
skipulagning innan íslenskra fyrirtækja mun
mikilvægari. I þeirri efnahagskreppu er ríkti í
upphafi áratugarins beittu stjórnendur
auknum aga í stýringu á allri starfseminni og
fundu fyrir aukinni þörf á frammistöðumati
þar sem afkoma fyrirtækisins væri tengd
afkomu einstakra starfsmanna. Aherslan í kjöl-
farið varð á að ráða og halda hæfasta starfsfólk-
inu þar sem samkeppni milli stjórnenda um
árangur varð augljósari og því mikilvægara en
áður að viðhalda samkeppnisforskoti með því
að hafa rétt fólk á réttum stað í fyrirtækjunum.
Hins vegar var það svo á íslandi sem og
annars staðar á Vesturlöndum að seinni hluti
síðasta áratugar einkenndist af góðæri og
virðist sem margir hafi sofnað á verðinum.
Þetta kom fram í andvaraleysi og sjáiffæðandi
vaxtarhugsun þar sem forysta fór að snúast of
mikið um tjölþættingu í rekstri, s.s. samein-
ingu fyrirtækja og ný svið, en áherslan á að
halda lykilstarfseminni sterkri gleymdist.
Stefnumótun og áætianagerð sat á hakanum
þar sem allt í starfseminni gekk hvort sem er
vel. I starfsmannamálum kom þetta fram í
ómarkvissari starfsmannastefnu og of lítilli
áherslu á frammistöðustýringu.
A áramótum er góður siður að líta yfir far-
inn veg og þakka fyrir það sem vel hefur til
tekist og læra af mistökum. Stjórnun á árinu
2002 á að snúast um að sannfæra starfsfólk
um að betri dagar séu framundan með raun-
hæfum hætti. Forysta fyrirtækja á að setja
fram framtíðarsýn og markmið og byggja
upp stuðning meðal starfsfólks og viðskipta-
vina gagnvart þeim breytingum sem
framundan eru. Breytingarnar verða hvort
sem okkur líkar betur eða verr og því þarf að
byggja upp hæfni starfsfólks til að takast á
við verkefni morgundagsins. Leiðtogar
íslenskra fyrirtækja og stofnana mega ekki
falla í þá grytju að skipuleggja starfsemi sína
út frá skammtímamarkmiðum og huga ein-
göngu að því að skera niður kostnað. Þjálfun
starfsmanna og markaðssetning eru dæmi
um kostnaðarliði sem oft er skornir niður af
of miklum þunga þegar dregur saman í efna-
hagsumhverfinu. Niðurskurður á þessum
sviðum er ekki skynsamlegur þegar til lengri
tíma er litið. Forysta á að snúast um lang-
tímastefnumótun á öllum sviðum.
I stuttu máli má segja að stjórnendur eigi
ávallt að hafa í huga þá gullnu reglu að eyða
5% af tíma sínum í að hugsa um það sem þeir
gera vel en 95% af tíma sínum í að hugsa um
það sem þeir geta gert betur. Um leið og ég
lýsi yfir mikilli trú á því að íslenskir stjórn-
endur muni standa undir nýjum áskorunum
óska ég þeim og starfsmönnum þeirra gleði
og gæfu á nýju ári. 35
54