Hjúkrun: tímarit Hjúkrunarfélags Íslands - 01.04.1991, Blaðsíða 23

* fræðslumál
þeim tilgangi aö hjálpa starfsmönn-
unum að bæta frammistöðu í því
starfi sem þeir gegndu hverju sinni.
Onnur nýleg bresk rannsókn(8)
leiddi í ljós mjög líkar niðurstöður
hvað varðar megintilgang með
frammistöðumatinu. Ennfremur
kom í ljós að meirihluti fyrirtækj-
anna í þessum rannsóknum sneiddi
hjá umræðu um launamál í frammi-
stöðumatsviðtölum.
Rétt er að taka fram að nýjar
heimildir frá Bandaríkjunum(9,10)
staðhæfa að frammistöðumatið sé
ennþá að verulegu leyti notað í
launahvetjandi tilgangi þó að vissu-
lega hafi það einnig þróast í þá veru
að vera kerfi til markvissrar þekk-
ingar- og færnisþróunar starfs-
manna.
Það er athyglisvert að margar
rannsóknir sýna (11,12,13) að
lakari árangur næst í frammi-
stöðumatsviðtölum þar sem
saman fer umræða um launamál
og frammistöðu starfsmanns.
Þannig kemur fram að umræðan
um launamál yfirgnæfir umræð-
una um frammistöðuna. Starfs-
maðurinn verður upptekinn af
hugsuninni um launamál og
meðtekur ekki umræðuna um
frammistöðuna. Oftar en ekki
fer starfsmaðurinn í varnarstöðu
vegna launamála sinna sem get-
ur leitt til þess að ábendingar
varðandi frammistöðu fara fyrir
ofan garð og neðan.
Árið 1984 settu Randell o.fl.(14)
fram hugmynd að skipulagi þar sem
tilgangurinn er skýrt afmarkaður.
Þannig skipta þeir frammistöðu-
matinu í þrennt:
1. „Umbunarmat“. Það byggist á
því að framlag starfsmannsins til
stofnunarinnar er metið. Starfs-
maðurinn fær síðan umbun sem
byggist á því hversu mikils virði
hann er fyrir stofnunina. Umbunin
getur verið í formi launa, hlunn-
inda eða stöðuhækkunar, svo eitt-
hvað sé nefnt. Randell o.fl. halda
því frain að umbunarmat sé megin-
tilgangur frammistöðumats hjá
mörgum fyrirtækjum.
2. „Hæfileikamat“. Það byggist á
því að greina hæfileika starfs-
mannsins og meta hvar og hvernig
hann komi best að notum fyrirtæk-
inu í hag.
3. „Frammistöðumat". Hér er
lögð áhersla á að bæta frammistöðu
og greina vandamál sem kunna að
hindra úrbætur. Ennfremur er lögð
áhersla á að auka áhuga fyrir starf-
inu. Randell o.fl. telja að hér eigi
áhersla fyrirtækja í frammistöðu-
matinu að vera.
Af þessari umfjöllun ætti að vera
ljóst að það er mikilvægt hverri
stofnun, sem ætlar að hafa not af
frammistöðumatinu, að skoða vel
hver eigi að vera megintilgangurinn
með því og setja fram skýr mark-
mið. Enda er nauðsynlegt að hafa
það til viðmiðunar þegar velja á að-
ferð við frammistöðumatið en álit-
ið er að hinar ýmsu aðferðir henti
misvel.(15)
Aðferðir við
frammistöðumat
Mikið hefur verið fjallað um að-
ferðir við frammistöðumat í heim-
ildum um starfsmannastjórnun
undanfarna áratugi. Þar kemur
greinilega fram að engin þeirra að-
ferða, sem reyndar hafa verið og
notaðar undanfarna áratugi, er
gallalaus og sífellt er verið að end-
urbæta þær og þróa til betri vegar.
Þar fyrir er einnig ljóst að þessar
aðferðir hafa sína kosti og mörg
fyrirtæki hafa notað þær með góð-
um árangri.
Þegar verið er að velja aðferð við
frammistöðumatið er mikilvægt að
skoða þær aðferðir, sem til eru, og
rannsóknir sem gerðar hafa verið á
þeim. Hver stofnun velur síðan þá
aðferð sem fellur best að starfsem-
inni, markmiðunum og þörfum
starfsmannanna sem þar vinna.
Einkunnagjöf
Einkunnagjöf var á fyrri tímum
sú aðferð sem mest var notuð við
frammistöðumatið og liefur þrátt
fyrir mikla gagnrýni haldið vinsæld-
um sínum. Einkunnagjöfin hefur
þróast frá mati á persónulegum eig-
inleikum starfsmanna yfir í mat á
hegðun við vinnu.(7) Kostirnir við
einkunnagjöfina eru hversu sveigj-
anleg aðferðin er og hve auðvelt er
að laga hana að mismunandi að-
stæðum. (4) Ennfremur er talið að
einkunnagjöf sé besta aðferðin eigi
að nota frammistöðumatið til að
bera saman frammistöðu starfs-
manna.(16)
Hin svokallaða hefðbundna
einkunnagjöf felst í því að skrá
ákveðna þætti í fari starfsmanns,
frammistöðu eða hegðun, sem tald-
ir eru hafa áhrif á starfið, fyrirtækið
eða framtíð starfsmannsins. Við
hvern þátt er tengdur einkunna-
skali sem er annað hvort í orðum
eða tölum. Þeir, sem meta, ákveða
einkunn fyrir hvern þátt í samræmi
við það sem þeim finnst viðeigandi
fyrir hvern starfsmann eftir að hafa
fylgst með honum í starfi.
Einkunnagjöf, sem aðferð við
frammistöðumatið, hefur verið
rannsökuð mikið undanfarna ára-
tugi. Niðurstöður þessara rann-
sókna benda til verulegra galla á
aðferðinni. I umfjöllun sinni um
frammistöðumatið 1986 gerir Long
(7) nokkra grein fyrir þessum nið-
urstöðum. Þar kemur meðal annars
fram:
* Að þættir, sem skráðir eru, séu
illa eða alls ekki skilgreindir sem
leiði til þess að matið verður hug-
lœgt.
* Að notkun persónulegra eigin-
leika sem viðmið á mat við frammi-
stöðu geri endurgjöf erfiða, sem
leiði til tregðu við að nota kerfið,
sérstaklega þegar um neikvætt mat
er að ræða.
* Að standi starfsmaður sig áber-
andi vel við ákveðinn þátt starfsins
hafi yfirmenn sterka tilhneigingu til
að gefa góða einkunn fyrir alla
þætti starfsins án tillits til frammi-
stöðu annarra þátta. Ennfremur
HJÚKRUN ‘/„-67. árgangur 23