Ráðunautafundur - 15.02.1998, Qupperneq 247

239
legir aflestrar enda skrifaðir af verkfræðingum“. Þeir þykja líka henta illa til notkunar í minni
fyrirtækjum. Þá eru staðlarnir gagnrýndir fyrir að taka hvorki á mannlegum né siðfræðilegum
þáttum fyrirtækjarekstrar. Staðlarnir séu of vélrænir og skriffinnskulegir til þess að geta
svarað raunverulegum þörfum viðskiptalífsins „jafnvel þótt litið sé framhjá öðrum ágöllum
þeirra“ eins og einn ffæðingur orðaði það.
Jákvæðari viðhorf hafa líka heyrst. Það hefur verið bent á að gæðastjórnun gefi kraftinn,
nýsköpunina og aðferðafræðina á meðan ISO 9000 bjóði uppá formfestu og ögun. Þetta sam-
bland leiði tif fremur formlegs andrúmslofts þar sem allir starfi eins og þeir séu hiuti af vel
skipulagðri áætlun til árangurs. Að lokum hefur verið bent á að raunverulegt gifdi vottunar
samkvæmt ISO 9000 stöðlunum liggi í því að nota staðlana til þess að bæta vinnuferli.
Niðurstaðan er sú að vottuð gæðakerfi hvorki koma í staðinn fyrir gæðastjórnun né eru
þau ein sér nægileg forsenda fyrir því að gæðastjórnun komist á í fyrirtækjum. Þau eru einn af
mörgum, jafngildum þáttum sem þarf til að gæðastjórnun sé möguleg.
VANDAMÁL VIÐ GÆÐASTJÓRNUN
Gæðastjórnun hefur hlotið sinn skerf af gagnrýni. Hún hefur verið kölluð tískuæði, tilboð
mánaðarins og jafnvel regndans. Þeir sem heyrist hæst í á þessum nótum eru þeir sem hafa
prófað gæðastjórnun og dæmt hana úr leik. Það hefur borið nokkuð mikið á skrifum um mis-
heppnuð gæðastjórnunarátök á þessum áratug. Árið 1993 birtist grein í The Economist þar
sem ffarn kom að mörg evrópsk fyrirtæki væru, með leit sinni að gæðum, að misnota tækifæri
til að auka samkeppnisfærni sína. Ástæða þessa væri ekki sú að gæðastjórnun væri ómöguleg,
heldur að innleiðing hennar hefði mistekist. Fræðimenn á sviði gæðastjórnunar hafa heldur
ekki legið á liði sínu í leit að orsökunum. Meðal þess sem komið hefur fram, er að hugmynda-
fræðinni sé ekki um að kenna heldur skorti á sannfæringu, viðhorfi og hegðun þeirra sem
standa að innleiðingunni. Nýleg rannsókn, sem byggir á viðtölum við stjórnendur fýrirtækja
sem höfður komið upp fyrirmyndargæðakerfi, styður þessar kenningar. Hefðbundið stjórn-
skipulag getur verið önnur orsök þess að árangur verður minni en vonir stóðu til.
Hefðbundnum deildaskiptum fyrirtækjum getur reynst mjög erfitt að innleiða gæðastjórnun á
árangursríkan hátt. Breyting úr hefðbundnu stjórnskipulagi í skipulag sem grundvallast á
ferlum krefst breytinga á stjórnunarstíl þannig að stjórnandinn hættir að vera „hetja“ en gegnir
í staðinn hlutverki „þjálfara“. Sú breyting getur reynst sumum stjórnendum um megn.
FYRST ÞETTA ER SVONA ERFITT ER ÞÁ EKKI BEST AÐ SLEPPA ÞESSU?
Fræðimenn um gæðastjórnun eru sammála um að þrátt fyrir að hugmyndafræði gæða-
stjórnunar sé ekki flókin þá geti innleiðing hennar verið það. Því má spyrja sig hvort það sé
nokkurt vit í því að ganga inn á þessa braut. Svarið við því er einfalt. Það er erfitt að sjá
hvernig fyrirtæki geta sniðgengið gæðastjórnun. Viðskiptavinir nútímans gera sífellt meiri
kröfúr, ekki bara til framleiðsluvöru heldur líka til þjónustu. Þessar kröfúr eiga eftir að aukast
enn ffekar og víst er að nóg er af fyrirtækjum sem eru tilbúin að mæta þeim. Árangur Japana
er ekki einstakur, fjölmörg vestræn fyrirtæki hafa tekið upp gæðastjórnun með framúrskar-