Bókasafnið - 01.07.2018, Page 69

Bókasafnið 42. árg – 2018 69
þeirra tók fram að: „Þegar maður er í svona, þetta er bara
breytingastjórnun.“ Einnig þótti verkkaupum mikilvægt
að skapa jákvæðan anda fyrir nýju kerfi og gera ferlið
spennandi en einnig að starfsfólk upplifi sig sem þátttak-
endur í ferlinu.
Allir viðmælendur voru sammála því að kennsla og þjálfun
væri mikilvægur þáttur í innleiðingarferlinu. Einn verk-
kaupanna komst svo að orði: „Kennslan er gífurlega mikil-
væg. Ef að hún er ekki gerð, þá er þetta bara dæmt til þess
að detta niður.“ Ráðgjafarnir gátu báðir nefnt dæmi þar sem
kennslan innanhúss var til fyrirmyndar, en einnig dæmi þar
sem henni var virkilega ábótavant. Vildi annar ráðgjafanna
meina að í þeim tilfellum leggðu stjórnendur skipulags-
heilda ekki áherslu á þennan þátt innleiðingunnar og settu
því ekki nægilegt fjármagn í þann hluta ferlisins. Í öllum sex
innleiðingarferlunum sem skoðuð voru fór fram kennsla á
einn eða annan hátt og tóku verkkaupar fram að þeir væru
alltaf innan handar fyrir starfsfólk sem þyrfti aðstoð.
Stjórnunarhættir hafa veigamikil áhrif á velgengni inn-
leiðingarferla (Gregory, 2005; Jóhanna Gunnlaugsdóttir,
2007a). Samkvæmt niðurstöðum Jóhönnu Gunnlaugsdóttur
(2007b) var skortur á stuðningi stjórnanda ein af þremur
megin ástæðum fyrir því að innleiðingar gengu ekki vel
fyrir sig. Allir viðmælendur í rannsókn þessari töluðu um
mikilvægi stjórnunarhátta í innleiðingarferlinu. Einn verk-
kaupanna sagði að það hefði kostað blóð, svita og tár að
ná fram stuðningi stjórnenda sinna. Annar taldi að stuðn-
ingurinn hefði mátt vera meiri. Tók einn verkkaupa fram
að í þeim tilfellum sem innleiðingarferli hefðu gengið vel
innan skipulagsheildarinnar hefðu stjórnendur og milli-
stjórnendur sett sig vel inn í ferlið og leitt starfsfólk áfram.
Áberandi var að í tveimur skipulagsheildum var ekki sett
nægilegt fjármagn í verkefnið og þar skorti mannafla til að
sinna innleiðingunni. Í því samhengi er áhugavert að líta
á rekstrarform skipulagsheildanna, en tvær síðastnefndu
skipulagsheildirnar eru ríkisstofnanir. Þar var stuðningur
stjórnenda í sjálfu sér til staðar en fjárhagslegur stuðningur
ekki nægilegur. Þar af leiðandi var erfitt að setja verkefnið í
forgang og fá starfsfólk til að sinna innleiðingunni.
Af niðurstöðum rannsóknarinnar má álykta að góður
undirbúningur og ítarleg þarfagreining, kennsla og þjálfun,
stuðningur stjórnenda og samheldni starfsfólks séu þeir
þættir sem skipta mestu máli svo að innleiðingarferli gangi
sem best fyrir sig. Hægt er að nýta aðferðir breytingastjórn-
unar þegar verið er að innleiða upplýsingakerfi í skipulags-
heildir. Þá er hægt að líta til kenninga Bridges (1986, 2003),
Lewins (1947), Kotters (1996), og Speculands (2009).
Framantaldir kenningasmiðir leggja áherslu á vitundarvakn-
ingu meðal starfsfólks og nauðsyn þess að gera starfsfólki
grein fyrir því hvers vegna breytinga sé þörf. Þá er gott
upplýsingaflæði lykilatriði ásamt stuðningi stjórnenda sem
þurfa að leiða með fordæmi.
Heimildir
Bridges, W. (1986). Managing organizational transitions. Organizatio-
nal Dynamics, 15(1), 24-33. doi:10.1016/0090-2616(86)90023-9
Bridges, W. (2003). Managing transitions: Making the most of change
(2.útgáfa). Cambridge, MA: Perseus.
Galpin, T. (1996). The human side of change: A practical guide to org-
anization redesign. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Goldschmidt, P., Joseph, P. og Debowski, S. (2012). Designing
an effective EDRMS based on Alter‘s Service Work Sys-
tem model. Records Management Journal, 22(3), 152-169.
doi:10.1108/09565691211283129
Gregory, K. (2005). Implementing an electronic records management
system. A public sector case study. Records Management Journal,
15(2), 80-85. doi:10.1108/09565690510614229
Hogarth, A. (2001). Managing the social and cultural consequences
of introducing groupware technology into the group learning
environment. Education and Information Technologies, 6(3), 193-204.
doi:10.1023/A:1012562224527
Jóhanna Gunnlaugsdóttir. (2007a). Mikilvægi þjálfunar og fræðslu
við innleiðingu RSSK. Í Gunnar Þór Jóhannesson (ritstjóri),
Rannsóknir í félagsvísindum VIII. Félagsvísindadeild (bls. 93–106).
Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.
Jóhanna Gunnlaugsdóttir. (2007b). Svo uppsker sem sáir: Innleiðing og
notkun rafrænna skjalastjórnarkerfa. Stjórnmál og stjórnsýsla, 3(2),
103-134.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School
Press.
Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and
reality in social science; Social equilibria and social change. Human
Relations, 1(1), 5-41. doi:10.1177/001872674700100103
Magnea Davíðsdóttir. (2013). „Maður verður að markaðssetja sig.“
Hlutverk skjalastjóra í breytingaferli við innleiðingu á rafrænu
skjalastjórnunarkerfi (meistaraprófsritgerð). Sótt af http://hdl.
handle.net/1946/14820
Magnea Davíðsdóttir, Jóhanna Gunnlaugsdóttir og Gylfi Dalmann
Aðalsteinsson. (2016). Innleiðing rafrænna skjalastjórnunarkerfa
samkvæmt átta þrepum Kotters; viðhorf íslenskra skjalastjóra.
Tímarit um viðskipti og efnahagsmál 14(1), 17-36.
Moran, J. og Brightman, B. (2001). Leading organizational
change. Career Development International, 6(2/3), 111-119.
doi:10.1108/13665620010316226
Speculand, R. (2009). Beyond strategy: The leader´s role in successful
implementation [Kindle útg.]. Sótt af http://www.amazon.com/
Beyond-Strategy-Leaders-Successful-Implementationebook/dp/
B0084F4NU6/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1420305940
&sr=8- 1&keywords=robin+speculand
Yen, D., Wen, H. J., Lin, B. og Chou, D. (1999). Groupware: A stra-
tegic analysis and implementation. Industrial Management & Data
Systems, 99(1-2), 64-70. doi:10.1108/02635579910243879