Hjúkrun: tímarit Hjúkrunarfélags Íslands - 01.04.1991, Side 24

Hjúkrun: tímarit Hjúkrunarfélags Íslands - 01.04.1991, Side 24
* fræðslumál liafa yfirmenn tilhneigingu til að nota einungis miðju skalans. Af- leiðing þessa verður óraunhæft mat. Þeirri skoðun hefur raunar lengi verið haldið á iofti að frammistaða byggist ekki á pers- ónulegum eiginleikum fólks nema að litlu leyti og þess vegna sé vafasamt að nota þá sem við- mið við mat á frammistöðu. (5,7,17) Vegna vandkvæða við hina hefð- bundnu einkunnagjöf hafa á seinni árum verið þróaðar aðrar tegundir einkunnagjafar, sem eru sumar nokkuð flóknar og ekki verða gerð skil hér. Af sömu ástæðu var leitað fanga varðandi aðrar aðferðir við frammistöðumat sem gætu vegið upp á móti göllum einkunnagjafar. Markmiðastjórnun Sú hugmynd að styðjast við markmiðastjórnun við frammi- stöðumatið var fyrst sett fram árið 1957 af McGregor(5). Hann sá fyrir sér aðferð þar sem starfsmaðurinn yrði virkur þátttakandi í frammi- stöðumatinu. Slík virkni mundi verða til þess að starfsmaðurinn hefði verulega meiri áhuga á að bæta frammistöðu sína. Það er margt, sem kemur fram í heimild- um seinni ára, sem bendir til að McGregor hafi haft mikið til síns máls(18). Þessi aðferð byggir á markmiða- setningum sem taka mið af þörfum fyrirtækisins, starfsmannsins eða starfsins sjálfs. Undanfari mark- miðsetninga er nákvæm skoðun á mikilvægum þáttum starfsins og veikleikum og styrkleikum í fyrir- tækinu. Ennfremur eru skoðaðir veikleikar og styrkleikar í frammi- stöðu starfsmannsins. Algengast er að þessar veikleika- og styrkleika- greiningar séu framkvæmdar af starfsmanninum og yfirmanni hans í sameiningu og markmiðin sett fram og samþykkt um leið(7). En dæmi eru einnig um að starfsmað- urinn skoði frammistöðu sína sjálf- ur og beri markmiðin undir yfir- mann sinn(19).Matið felst síðan í að skoða árangur starfsmannsins við að ná markmiðunum. Svo virðist sem þessi aðferð við frammistöðumatið hafi náð talsverðum vinsældum, (7,19) enda eru færð rök fyrir því í heimildum að markmið hafi áhrif í þá veru að bæta frammi- stöðu (18). Þannig hafa rann- sóknir endurtekið sýnt að þegar rætt er um leiðir til að bæta frammistöðu sé áhrifaríkara að setja leiðirnar fram með mark- miðum heldur en að benda ein- göngu á leiðirnar (11,18). Enn- fremur hefur þeirri skoðun verið haldið á lofti að markmiðasetn- ingar auki starfsáhugahvöt (20). Þrátt fyrir það, sem á undan er sagt, eru menn ekki sammála um ágæti markmiðasetninga við frammistöðumatið. Gagnrýnendur þessarar aðferðar benda réttilega á að hún séu engan veginn til þess fallin að bera saman starfsmenn, t.d. vegna launa-eða stöðuhækk- ana, eða meta eiginleg gæði frammistöðunnar (16). Ennfremur geta aðstæður verið þær, t.d. vegna eðli starfsins, að erfitt sé að beita markmiðasetningum og ætlast til að starfsmönnum takist að ná þeim innan ákveðins tíma(9). Það er athyglisvert að í rannsókn Long (7) frá árinu 1986 kemur í ljós að 63% af fyrirtækjunum nota markmiðasetningar við frammi- stöðumatið og byggist matið á ár- angri. Sjálfsmat Við sjálfsmat er notuð einkunna- gjöf, markmiðasetning eða hvoru- tveggja. Sjálfsmat fer í aðalatriðum þannig fram að starfsmaðurinn metur frammistöðu sína sjálfur og gefur sér einkunn og/eða setur sér markmið. Einkunnagjöfin og markmiðin eru tekin til umræðu í frammistöðumatsviðtali og starfs- maðurinn og yfirmaður hans kom- ast að niðurstöðu. Það var McGregor(5) sem fyrstur setti fram hugmyndina að sjálfs- mati. Hann hélt því fram að enginn þekkti starfið betur en starfsmað- urinn sjálfur og hann væri því best til þess fallinn að skoða frammist- öðu sína og finna leiðir til að bæta hana. Hann taldi jafnframt að hlut- verk yfirmanns væri fyrst og fremst að styðja starfsmanninn, leiðbeina honum til bættrar frammistöðu og hvetja hann til dáða innan fyrirtæk- isins. Þótt hugmyndin að sjálfsmati sé að mörgu leyti athyglisverð virðist aðferðin sem slík ekki hafa átt miklum vinsældum að fagna. Það er í sjálfu sér ekki undarlegt þar sem rannsóknir fyrri ára bentu til að starfsmenn hefðu tilhneigingu til að gefa sér hærri einkunn en aðrir hefðu gefið þeim og í samanburði við aðra starfsmenn mátu þeir sína frammistöðu fremri (21,22). f þessu sambandi er vert að benda á að fram kemur hjá Meyer (22) að rannsóknir hafi sýnt að fólk með jákvæða sjálfs- ímynd sé hreyknara af starfi sínu, hafi meiri starfsáhuga og leysi störf sín betur af hendi en þeir sem hafa neikvæða sjálfs- ímynd. Talsmaður sjálfsmats er Fletcher (12). Hann álítur að komast megi hjá ýmsum þeim vanköntum, er hrjáð hafa frammistöðumatið gegnum árin, með því að nota sjálfsmatið. Hann minnir á að með því verði starfsmaðurinn virkur þátttakandi í matinu sem óhjá- kvæmilega veki áhuga hans fyrir frammistöðunni. Hann tekur undir skoðun McGregors og segir; „Sá aðili, sem hefur mesta vitn- eskju um hvað hann eða hún er raunverulega að gera, er starfs- maðurinn sjálfur“. Framhald á bls. 29 24 HJÚKRUN '/»,-67. árgangur

x

Hjúkrun: tímarit Hjúkrunarfélags Íslands

Direkte link

Hvis du vil linke til denne avis/magasin, skal du bruge disse links:

Link til denne avis/magasin: Hjúkrun: tímarit Hjúkrunarfélags Íslands
https://timarit.is/publication/1250

Link til dette eksemplar:

Link til denne side:

Link til denne artikel:

Venligst ikke link direkte til billeder eller PDfs på Timarit.is, da sådanne webadresser kan ændres uden advarsel. Brug venligst de angivne webadresser for at linke til sitet.