Hjúkrun: tímarit Hjúkrunarfélags Íslands - 01.04.1991, Blaðsíða 24

* fræðslumál
liafa yfirmenn tilhneigingu til að
nota einungis miðju skalans. Af-
leiðing þessa verður óraunhæft
mat.
Þeirri skoðun hefur raunar
lengi verið haldið á iofti að
frammistaða byggist ekki á pers-
ónulegum eiginleikum fólks
nema að litlu leyti og þess vegna
sé vafasamt að nota þá sem við-
mið við mat á frammistöðu.
(5,7,17)
Vegna vandkvæða við hina hefð-
bundnu einkunnagjöf hafa á seinni
árum verið þróaðar aðrar tegundir
einkunnagjafar, sem eru sumar
nokkuð flóknar og ekki verða gerð
skil hér. Af sömu ástæðu var leitað
fanga varðandi aðrar aðferðir við
frammistöðumat sem gætu vegið
upp á móti göllum einkunnagjafar.
Markmiðastjórnun
Sú hugmynd að styðjast við
markmiðastjórnun við frammi-
stöðumatið var fyrst sett fram árið
1957 af McGregor(5). Hann sá fyrir
sér aðferð þar sem starfsmaðurinn
yrði virkur þátttakandi í frammi-
stöðumatinu. Slík virkni mundi
verða til þess að starfsmaðurinn
hefði verulega meiri áhuga á að
bæta frammistöðu sína. Það er
margt, sem kemur fram í heimild-
um seinni ára, sem bendir til að
McGregor hafi haft mikið til síns
máls(18).
Þessi aðferð byggir á markmiða-
setningum sem taka mið af þörfum
fyrirtækisins, starfsmannsins eða
starfsins sjálfs. Undanfari mark-
miðsetninga er nákvæm skoðun á
mikilvægum þáttum starfsins og
veikleikum og styrkleikum í fyrir-
tækinu. Ennfremur eru skoðaðir
veikleikar og styrkleikar í frammi-
stöðu starfsmannsins. Algengast er
að þessar veikleika- og styrkleika-
greiningar séu framkvæmdar af
starfsmanninum og yfirmanni hans
í sameiningu og markmiðin sett
fram og samþykkt um leið(7). En
dæmi eru einnig um að starfsmað-
urinn skoði frammistöðu sína sjálf-
ur og beri markmiðin undir yfir-
mann sinn(19).Matið felst síðan í að
skoða árangur starfsmannsins við
að ná markmiðunum.
Svo virðist sem þessi aðferð
við frammistöðumatið hafi náð
talsverðum vinsældum, (7,19)
enda eru færð rök fyrir því í
heimildum að markmið hafi
áhrif í þá veru að bæta frammi-
stöðu (18). Þannig hafa rann-
sóknir endurtekið sýnt að þegar
rætt er um leiðir til að bæta
frammistöðu sé áhrifaríkara að
setja leiðirnar fram með mark-
miðum heldur en að benda ein-
göngu á leiðirnar (11,18). Enn-
fremur hefur þeirri skoðun verið
haldið á lofti að markmiðasetn-
ingar auki starfsáhugahvöt (20).
Þrátt fyrir það, sem á undan er
sagt, eru menn ekki sammála um
ágæti markmiðasetninga við
frammistöðumatið. Gagnrýnendur
þessarar aðferðar benda réttilega á
að hún séu engan veginn til þess
fallin að bera saman starfsmenn,
t.d. vegna launa-eða stöðuhækk-
ana, eða meta eiginleg gæði
frammistöðunnar (16). Ennfremur
geta aðstæður verið þær, t.d. vegna
eðli starfsins, að erfitt sé að beita
markmiðasetningum og ætlast til
að starfsmönnum takist að ná þeim
innan ákveðins tíma(9).
Það er athyglisvert að í rannsókn
Long (7) frá árinu 1986 kemur í ljós
að 63% af fyrirtækjunum nota
markmiðasetningar við frammi-
stöðumatið og byggist matið á ár-
angri.
Sjálfsmat
Við sjálfsmat er notuð einkunna-
gjöf, markmiðasetning eða hvoru-
tveggja. Sjálfsmat fer í aðalatriðum
þannig fram að starfsmaðurinn
metur frammistöðu sína sjálfur og
gefur sér einkunn og/eða setur sér
markmið. Einkunnagjöfin og
markmiðin eru tekin til umræðu í
frammistöðumatsviðtali og starfs-
maðurinn og yfirmaður hans kom-
ast að niðurstöðu.
Það var McGregor(5) sem fyrstur
setti fram hugmyndina að sjálfs-
mati. Hann hélt því fram að enginn
þekkti starfið betur en starfsmað-
urinn sjálfur og hann væri því best
til þess fallinn að skoða frammist-
öðu sína og finna leiðir til að bæta
hana. Hann taldi jafnframt að hlut-
verk yfirmanns væri fyrst og fremst
að styðja starfsmanninn, leiðbeina
honum til bættrar frammistöðu og
hvetja hann til dáða innan fyrirtæk-
isins.
Þótt hugmyndin að sjálfsmati
sé að mörgu leyti athyglisverð
virðist aðferðin sem slík ekki
hafa átt miklum vinsældum að
fagna. Það er í sjálfu sér ekki
undarlegt þar sem rannsóknir
fyrri ára bentu til að starfsmenn
hefðu tilhneigingu til að gefa sér
hærri einkunn en aðrir hefðu
gefið þeim og í samanburði við
aðra starfsmenn mátu þeir sína
frammistöðu fremri (21,22).
f þessu sambandi er vert að
benda á að fram kemur hjá
Meyer (22) að rannsóknir hafi
sýnt að fólk með jákvæða sjálfs-
ímynd sé hreyknara af starfi
sínu, hafi meiri starfsáhuga og
leysi störf sín betur af hendi en
þeir sem hafa neikvæða sjálfs-
ímynd.
Talsmaður sjálfsmats er Fletcher
(12). Hann álítur að komast megi
hjá ýmsum þeim vanköntum, er
hrjáð hafa frammistöðumatið
gegnum árin, með því að nota
sjálfsmatið. Hann minnir á að með
því verði starfsmaðurinn virkur
þátttakandi í matinu sem óhjá-
kvæmilega veki áhuga hans fyrir
frammistöðunni. Hann tekur undir
skoðun McGregors og segir;
„Sá aðili, sem hefur mesta vitn-
eskju um hvað hann eða hún er
raunverulega að gera, er starfs-
maðurinn sjálfur“.
Framhald á bls. 29
24 HJÚKRUN '/»,-67. árgangur