Frjáls verslun - 01.02.1999, Page 22

„Kynni mín af stjórnendum í Bandaríkjunum voru þau að þeir, sem
ekki voru vel að sér í kjarnagreinunum - höfðu ekki almenna þekk-
ingu í viðskiþtafræðum heldur voru mjög sérhœfðir - áttufrekar í vók
að verjast sem stjórnendur. “
Vissulega skiptir fjármagn, búnaður og tækninýjungar miklu máli
í fyrirtækjum - en án starfsmanna og þekkingar þeirra væru flest
fyrirtæki lítils virði.“
- Hvað finnst þér um að ráða starfsmenn með þeirri aðferð
sem nefnd er „hausaveiðar", þ.e. velja þá úr og bjóða í þá?
„Ég er hrifin af þeirri aðferð; ég vil velja. Ég trúi því að það sé
til fólk sem sé hæfast til að gegna ákveðnu starfi. Það er allt í lagi
að reyna, hafa samband við það og bjóða því starfið, sérstaklega
þegar um mikilvægar stjórnunarstöður er að ræða. Að öðru leyti
hljóta auglýsingar ævinlega að vera algengasta formið við að sjá
hverjir séu í boði.“
- Hvað telur þú að einkenni góðan stjómanda?
„Hann verður að vera árangurssinnaður, talnaglöggur og góð-
ur í mannlegum samskiptum, hafa hæfileika til að láta starfsmenn
spila með til að ná árangri. Best er að hann geti miðlað af einhvers
konar reynslu þar sem hann hefur tekist á við erfitt verkefni, leyst
það vel af hendi, og hlotið þannig sína eldskírn í stjórnun. Hann
verður að hafa næga menntun og þekkingu fyrir viðkomandi starf.
Hann verður að vera sveigjanlegur og skynja að í stjórnun þarf að
stjórna efdr aðstæðum hveiju sinni; að stundum þurfi að beita rök-
fræði, þ.e. talnagreina og þess háttar, til að sýna fram á hlutina og
rökræða sig til niðurstöðu; og að stundum þurfi að setja mannlega
þáttinn í öndvegi, þ.e. fara í umræður og hlustun. Hann verður að
hafa hæfileika til að skynja aðstæður, hvenær eigi að beita hverri
aðferð og sjá samhengið í hlutunum. I stjórnun er ekki eitthvert
eitt atriði sem á alltaf við; sem hæfir öllum aðstæðum. Stjórnandi
er ekki að stjórna persónuleikum nema að litlu leyti heldur fyrst
og fremst aðstæðum, breytingum - og þar kemur þessi nauðsyn-
legi sveigjanleiki hans til sögunnar. Hann verður að sjá mörg ár
fram í tímann, meta mannfjöldaspár, meta líklegar tækninýjungar
og þarfir í framtíðinni; hafa framtíðarsýn."
- Ef þú værir beðin að ráðleggja við ráðningu forstjóra þar sem
þrír menn væru í lokaúrtaki, þeir væru með sömu menntun og
allir taldir jafh hæfir til starfsins - hvað ráðlegðir þú stjórn við-
komandi fyrirtækis að gera?
„Ég legði til að þeir væru látnir leysa flókið verkefni og allir það
sama, t.d. svara spurningum um framtíð fyrirtækisins. Með öðr-
um orðum; setja þá í stefnumótunarverkefni, loka þá af og láta þá
leysa það. Þannig fengi sá, sem ræður viðkomandi í stöðuna, góða
mynd af mönnunum, hæfileikum þeirra og samskiptum við þá við
raunverulegar aðstæður. Þegar Jack Welch var ráðinn til General
Electrics var hann látinn taka svona próf. Ég er reynsluhyggju-
manneskja og finnst ágætt að toppstjórnendur taki svona próf og
fái að sýna hvað þeir geta.“
- Öllum fyrirtælqum er nauðsynlegt að setja sér markmið - en
hvað með einstaklinga, er hægt að kenna þeim að setja sér mark-
mið og kenna þeim að vita hvað þeir vilja?
„Við þessari spurningu gæti ég haldið langan fyrirlestur enda
inni á mínu sviði. En í stuttu máli; það er hægt að kenna þetta.
Fyrst kenni ég fólki hugmyndafræðilega nauðsyn þess að einstak-
lingar setji sér markmið í lífinu - og vinni að þeim. Ég á uppáhalds-
máltæki á ensku: „The best way to predict the future is to create
it“. Eða: „Besta leiðin til að sjá framtíðina fyrir er að skapa hana
sjálfur". Gamla góða íslenska máltækið „Hver er sinnar gæfu
smiður“ skýrir þetta líka einkar vel. Málið er að ef þú varðar þér
ekki þína eigin leið þá gerir það einhver annar fyrir þig - og þú bara
flýtur með straumnum. Ef þú varðar þér leið og markar ákveðnar
meginlínur um framtlð þína verður lífsferðalagið miklu skemmti-
legra. Innan fyrirtækja felast markmiðin ef til vill í að byggja upp
nýja starfsemi, kaupa önnur fyrirtæki, kaupa ákveðnar deildir úr
öðrum fyrirtækjum, hefja nýsköpun á einhveiju sviði, koma upp
markvissum fjármálalegum markmiðum, eins og um hagnað
framtíðarinnar, eigið féð, nýja hluthafa og hvað eina. Einstakling-
ar geta líka auðveldlega sett sér markmið. Aðalatriðið er að fólk
trúi á markmið sín og viti hvert það sé að fara - þá nær það árangri.
En gleymum því ekki að líf einstaklinga og fyrirtækja er síbreyti-
legt og forsendur og aðstæður, sem flestar eru utanaðkomandi,
breytast sífellt. Það gefur aftur tilefni til að hika ekki við að endur-
skoða markmið sín og leiðir. Það er ekkert rangt við það að fólk
skipti um markmið vegna breyttra aðstæðna eða nýrra langana."
- Sástu það fyrir, segjum fyrir svona tíu árum, að þú yrðir rekt-
or Viðskiptaháskólans í Reykjavík?
„Nei, það sá ég ekki fyrir. Eftir þrettán ára búsetu í Bandaríkj-
unum vorum við hjónin snemma á síðasta ári komin með hugann
mikið til íslands; við vildum vera íslendingar. Við unnum hér
nokkur verkefni, dóttir okkar var komin í Háskóla Islands, við
höfðum keypt hér íbúð og hugðumst vera með annan fótinn á Is-
landi. í raun komum við til íslands til að vinna í Bandaríkjunum!
Við þessar aðstæður kom rektorsstaðan nokkuð óvænt upp á. Ég
hef haft gaman af ráðgjöf og allri fræðslu, hef unnið á þeim vett-
vangi og kennsla er mér í blóð borin. En ég hef sömuleiðis mjög
gaman af stjórnun. Þess vegna mat ég það svo að þetta starf væri
ákjósanlegt fyrir mig. Og ég hef ekki séð eftir því; starfið er frá-
bært og hefur gefið mér mikið. Samheldnin í skólanum er einstök
og allir gera sitt besta. Að fá tækifæri til að byggja upp þennan
skóla er í senn ögrandi og skemmtilegt verkefni."
- Hvort telur þú að laun eða það að sjá árangur í starfi sé mik-
ilvægara sem hvatí fyrir starfsmenn?
„Það er yfirleitt ekki einn þáttur sem hvetur fólk til dáða í starfi
heldur nokkrir, laun eru aðeins einn þeirra. Laun, eins og þau eru
greidd í flestum íslenskum fyrirtækjum, greiða í raun bara fyrir
eitt; það að mæta. Ef þú mætir þá færðu laun, ef þú mætir ekki
22