Frjáls verslun - 01.11.2006, Qupperneq 21

F R J Á L S V E R S L U N • 1 1 . T B L . 2 0 0 6 21
eru í þróun í 40-50 löndum og um 150 milljónum evra (um 140
milljörðum króna), um tíu prósent veltunnar, varið til vöruþróunar.
Til að ná þessum fjármunum til baka, auk þess að fjárfesta í verk-
smiðjum, uppbyggingu þeirra og gæðamálum, þarf öflugt alþjóðlegt
sölunet.
Strax frá upphafi var stefnt að því að vaxa með innri vexti með
æ breiðara vöruúrvali og bættri dreifingu og svo með ytri vexti með
kaupum á fyrirtækjum. Yfirtökurnar eru orðnar 25, við erum með
ellefu þúsund starfsmenn í 32 löndum. Þarna erum við ekki aðeins að
takast á við mismunandi menningarbakgrunn í einstökum löndum
heldur líka mismunandi fyrirtækjakúltúr. Bakgrunnur fyrirtækj-
anna, sem við höfum keypt, er svo ólíkur, sum fyrirtækjanna voru
í eigu ríkisins, önnur í eigu hjálparstofnana, Alpharma var skráð á
hlutabréfamarkað í Bandaríkjunum og mörg fyrirtækjanna höfðu
verið lengi í eigu sömu einstaklinga sem tóku allar ákvarðanir upp á
eigin spýtur.“
- Og áskorun er að takast á við þessa þætti með fyrirtækjakaupum?
„Já. Þetta var auðvelt fyrst, öll starfsemin á Íslandi, bara hundrað
starfsmenn og þeir skildu auðveldlega hvað við vildum. Þegar fyrir-
tæki stækkar síðan í ólíkar áttir skiptir máli að hafa augun stöðugt á
hagræðingu og samstilla hugarfarið.
Við tóku upp nafnið Actavis 2004 því það var þörf fyrir eitt tákn
sem allir starfsmenn gætu fylkt sér bak við. Auk þess höfum við alltaf
eytt miklum tíma í að skilgreina lykilgildi og lykilmarkmið – þeirri
vinnu lýkur reyndar aldrei!
Í mörgum alþjóðafyrirtækjum er það svo að þegar maður fer á
ólíka staði þá eru fyrirtækin ólík, markmiðin ekki skilgreind, lykil-
gildin bæði óskýr og mismunandi eftir stöðum. Hjá okkur er þessu
öfugt farið. Í framkvæmd snýst þessi vinna meðal annars um að halda
reglulega fundi með lykilstarfsmönnum við starfsmótun og áætl-
anagerð. Við höfum mjög sterka skoðun á því hvernig stjórnendur og
stjórnunarstíl við viljum hafa. Við þjálfum stjórnendur okkar innan-
húss og hefur tekist að mynda stjórnendahóp með sama skilning og
skilgreindar væntingar.
TEXTI: SIGRÚN DAVÍÐSDÓTTIR
MYNDIR: GEIR ÓLAFSSON
„OKKUR LIGGUR Á“
Stiklað á stóru í sögu Actavis síðan 1999
1999: Pharmaco kaupir Balkanpharma, stærsta
lyfjafyrirtæki Búlgaríu.
2001: Delta kaupir verksmiðju á Möltu.
2002: Delta kaupir Omega Pharma, Íslandi.
Samruni Pharmaco (nú Actavis) og Delta.
Kaup á Zdravlje í Serbíu.
2004: Kaup á pólska lyfjafyrirtækinu Biovena.
Sölu- og markaðsskrifstofur í Noregi, Danmörku,
Svíþjóð og Finnlandi keyptar af PLIVA.
Kaup á einu stærsta lyfjafyrirtæki í Tyrklandi,
Fako.
2005: Kaup á Alpharma Human Generics.
Kaup á Keri Pharma í Ungverjalandi.
Kaup á Higia, stærsta lyfjadreifingarfyrirtæki í
Búlgaríu.
Kaup á Amide Pharmaceuticals í Bandaríkjunum.
Kaup á Pharma Avalanche í Tékklandi og
Slóvakíu.
Kaup á rannsóknarfyrirtækinu Lotus á Indlandi.
2006: Actavis kaupir rúmenska fyrirtækið Sindan,
framleiðir krabbameinslyf.
Actavis kaupir 51% hlut í rússneska lyfjafyrir-
tækinu ZiO Zdorovje.
Kaup á Abrika Pharmaceuticals í
Bandaríkjunum.
Actavis býður 175 milljarða króna í Pliva,
en kaupin takast ekki.
Actavis sýnir áhuga á að kaupa 53% hlut
rúmenska ríkisins í Antibiotice lasi í Rúmeníu.
Actavis kaupir verksmiðju indverska lyfjafyrir-
tækisins Grandix Pharmaceuticals.