Vísbending - 18.12.2004, Blaðsíða 33

Getur þú ncfnt dæmi um stór vcrkcfni scm
þú hcfur þurft að glíma við scm stjórnar-
formaður og hvcrsu vcl stjórnir voru í stakk
búnar til að takast á við þau verkcfni?
ÁGÚST GUÐMUNDSSON:
Kaup Bakkavarar Group á Katsouris Fresh Foods
er dæmi um stórt verkefni sem við höfum glímt
við en þá réðumst við í kaup á fyrirtæki sem var
margfalt stærra en við vorum sjálfir og jafnframt
voru kaupin þau stærstu í íslenskri viðskiptasögu.
Stjórnin var vel í stakk búin til þess að takast á
við þetta verkefni og hafði á að skipa meðlimum
sem höfðu yfirgripsmikla reynslu og þekkingu í
viðskiptum. Hinu er þó ekki að neita að þegar
stjórn félags fetar ótroðna slóð, eins og stjórn
Bakkavarar Group gerði í því tilfelli, þá koma
óhjákvæmilega upp aðstæður sem ekki er hægt
að sjá fyrir og voru krefjandi fyrir alla stjórnar-
menn.
BENEDIKT SVEINSSON:
Stærstu verkefnin voru forstjóraráðningar og
fjárfestingar í skipum, byggingar verksmiðju-
húsa fyrir Marel og Carnitech, bygging Vöru-
hótels Eimskips, kaup Marels á Carnitech, kaup
Eimskips á ÚA, HG og Skagstrendingi og sam-
eining fyrirtækjanna og skipulagsbreytingar
hjá Eimskip. Sameining Sjóvár/Almennra og
Islandsbanka. Stjórnir félaganna voru vel búnar
til að taka ákvarðanirnar, sem að mínu mati voru
allar réttar.
SIGURÐUR EINARSSON:
Sameining Kaupþings og Búnaðarbanka Islands
var stórt verkefni sem gekk bæði hratt og vel fyrir sig. Stjórn
Kaupþings var vel í stakk búin til þess að taka þátt í því ferli
og stóð að mínu mati faglega að verki. Arangurinn sem náðst
hefur í sameinuðu starfi bankanna talar sínu máli um að vel hafi
tekist til.
FRIÐRIK PÁLSSON:
Þegar ég var stjórnarformaður SIF, var sameining SIF hf. og
Islenskra sjávarafurða hf. stórt verkefni. Stjórn SÍF var mjög
vel í stakk búin til að takast á við það verkefni og það tókst vel.
Annað stórt mál kom til kasta stjórnar SÍF á sínum tíma, en það
voru endurteknar tilraunir til sameiningar SÍF hf. og SH hf. Þar
stóð stjórn SIF sig vel.
PÉTUR GUÐMUNDARSON:
Útrásarverkefni, svo sem kaup stórra erlendra fyrirtækja, eru
dæmi um stór verkefni. Almennt voru stjórnir vel í stakk búnar
til að taka slíkar ákvarðanir enda stjórnarmenn allir þrautreyndir
í viðskiptum. Að sjálfsögðu reiddu stjórnirnar sig á álit aðkeyptra
sérfræðinga, svo sem fjármálasérfræðinga, endurskoðenda og
lögfræðinga. Starfsmenn félaganna höfðu undirbúið kynningar
fyrir stjórnina og stjórnarmenn fengu í hendur gögn um kaupin.
Það sem mestu ináli skipti var að stjórnir félaganna gátu unnið
hratt og voru fljótar að taka ákvarðanir en það leiddi til þess að
keppinautar um kaupin urðu af þeim.
BENEDIKT JÓHANNESSON:
Kaup á fyrirtækjum og sameiningar, til dæmis
sameining Myllunnar og Samsölubakarís. Megin-
atriði í slíkum verkefnum er að undirbúa sig vel og
hafa góðar upplýsingar um rekstur og stöðu fyrir-
tækisins sem keypt er. Ef það er passað hefur stjórn
nægar forsendur til þess að taka ákvörðun. Hættan
er sú að kappið beri menn ofurliði og æsingurinn
við að kaupa verði til þess að menn greiði of hátt
verð eða fari út í óskynsamlegar fjárfestingar.
SKARPHÉÐINN B. STEINARSSON:
Endurskipulagning tjármála Norðurljósa, og yfir-
takan á félögum eins og Frétt, BT og Skífunni,
voru mjög umfangsmikil verkefni. Eg held að
stjórnir séu almennt vel í stakk búnar til þess að
glíma við slfk verkefni. Stjórnarmenn eru famir
að gera sér betur grein fyrir ábyrgðinni sem fylgir
stjórnarsetunni og mæta vel undirbúnir. Það er
mín tilfinning.
Gctur þú ncfnt dæmi um crfiðar ákvarðanir
scm þú hcfur þurft að taka scm stjómar-
formaður, hvemig ákvörðunarfcrlið var og
hveijir vom kostir þess og gallar?
SIGURÐUR EINARSSON:
Innkoma Kaupþings á sænska markaðinn var
ekki auðveld og kallaði á margar erfiðar ákvarð-
anir. Við lentum í talsverðum mótvindi við kaup á
sænska fjárfestingarbankanum JP Nordiska og það
kom í ntinn hlut, fyrst sem forstjóri Kaupþings og
síðar sem stjómarformaður félagsins, að taka þann
slag. Stjórnendur bankans og starfsmenn hans reru
gegn okkur, bæði í innviðum bankans og einnig
út á við. Efnt var til mikillar rógsherferður í sænskum fjölmiðlum
sem einnig varð tilefni fréttaflutnings bæði hér á Islandi og í þeim
löndum sem Kaupþing starfaði í. Málið endaði með því að við
náðum fullum yfírráðum í bankanum, rákum alla stjómendur hans,
endurskipulögðum reksturinn undir merkjum Kaupthing Bank
Sverige og snerurn margra ára hallarekstri í arðbæra starfsemi.
Þetta mál staðfesti meðal annars mikilvægi þess að breyta skipu-
lagi félagsins og hafa stjómarformann í fullu starfi, enda útlokað
fyrir framkvæmdastjóra að sinna daglegum störfum við þessar
aðstæður. Viðsnúningurinn í rekstri starfseminnar í Stokkhólmi
reyndist miklu umfangsmeiri og tímafrekari en upphaflega var gert
ráð fyrir.
BENEDIKT JÓHANNESSON:
Það er alltaf erfíð ákvörðun ef einhver hluti starfseminnar er lagður
niður. Þá blandast tilfínningar stundum inn í ákvarðanaferlið. Rót-
tækar breytingar á skipulagi eru líka stundum erfiðar. Menn hika
stundum við þær vegna þess að vinir þeirra lækka í stöðu eða þurfa
að hætta. Að því leyti er best að stjómarmenn séu sem óháðastir
fyrirtækinu. Oftast eru slíkar ákvarðanir þó teknar að tillögu for-
stjóra og heyra stundum alls ekki undir stjórn.
BENEDIKT SVEINSSON:
Fyirnefndar ákvarðanir voru oft þannig að forstjóri kom með hug-
myndir sem hann ræddi í upphafi við stjórnarformann, sem gaf
grænt ljós á að halda áfram með hugmyndina og síðar var málið
Málið end-
aði með því
að við náðum
fullum yfir-
ráðum í bank-
anum, rákum
alla stjórnendur
hans, endur-
skipulögðum
reksturinn undir
merkjum Kaup-
thing Bank
Sverige og
snerum margra
ára hallarekstri
í arðbæra
starfsemi.