Frjáls verslun - 01.07.2001, Side 34

STJÓRNUN RflÐNING FORSTJÓRfl
Mistökin hjá Coca Cola
Þegar Goizueta, forstjóri Coca Cola, lést var Ivester látinn taka við. Hann var snillingur með
tölur og allt þeim tengdum en var einfaldlega ekki maður fólksins. Ætla má að ef stjórn Coke
hefði kynnt sér betur hvernig starfsmönnum þætti hann sem leiðtogi og notað faglegri aðferðir
við valið hefði ráðningin ekki átt sér stað.5
Þrátt fyrir þetta sýna rannsóknir að stjórnarmeðlimirnir
sjálfir virðast oft vera á sínum eigin bílum og aka hver í
sína áttina.3
3. Meta þarf „mjúka“ eiginleika í fari kandídata (soft
qualities).
Flestir forðast að meta það sem þeim finnst óþægilegt eða
erfitt. Það er erfiðara að meta mjúka og mannlega eigin-
leika en ijárhagslegar niðurstöður, markaðshlutdeild og
aðra slíka mælanlega þætti. I dag eru til leiðir sem gera
ráðningaraðilanum kleift að meta mjúka/huglæga þætti í
fari fólks, t.d. með sérstökum viðtölum.
4. Þekkja kandídata sem hegða sér eins og forstjórar.
Framkoma getur verið villandi. Það er ekki hægt að meta
hvort einstaklingur er leiðtogi eftir útliti hans og fasi eða
því sem hann segir í undirbúnu viðtali. Peter Drucker
segir að eina leiðin til að vita hvort um leiðtoga sé að ræða
sé að tala við og athuga hversu marga fylgismenn hann
hefur.
5. Góðir leiðtogar geta verið / eru ógnandi.
An þess kannski að átta sig á því hræðast margir stjórnar-
meðlimir það að hrist sé upp í hlutunum og leita því
ósjálfrátt að einhverjum sem mun láta hlutina verða
óbreytta. Þannig getur verið ósamræmi í því að tala um að
breyta þurfi umhverfi fyrirtækisins en ráða síðan einstak-
ling sem er líklegur til að hafa umhverfið óbreytt.
6. Ekki láta forstjórastólinn ganga i erfðir.
Hér er ekki átt við erfðir út frá ættum heldur stöðu í fyrir-
tæki. Tölur sýna að meira en 65% forstjóra eða fram-
kvæmdastjóra hafa verið númer tvö áður en þeir komust
á toppinn. Því miður reynist „númer tvö“ ekki alltaf eins
góður stjórnandi og ætla mætti. Vandamálið er einnig það
að stjórnendurnir sjálfir eru ekki alltaf bestir til að velja
eftirmenn sína. Þar sem leiðtogahæfileikar eru ekki öll-
um gefnir segir það sig sjálft að ekki er hægt að reiða sig
á að „númer tvö“ verði góður leiðtogi.
Flas er ekki til fagnaöar Ákvörðun um ráðningu stjórnanda
virðist oft tekin snögglega og ekki nægum tíma varið í valið.
Algeng mistök við ráðningu eru að ráða stjórnanda sem bú-
inn er að gera áætlanir um að „snúa öllu við“ í fyrirtækinu.4
Fátt heillar stjórnendur meira en kandídatar sem hafa unnið
heimavinnuna sína og eru búnir að gera áætlanir fyrir sig og
alla undirmenn sína. Þannig kandídatar geta verið heillandi
en jafnframt oft hættulegir. Leita ætti frekar að einstaklingi
með langtímamarkmið í huga, sannfæringu um hver stefna
fyrirtækisins eigi að vera, vel hugsaða stjórnunarlega skoðun
og skilning á því hvernig best er að hvetja starfsmenn til að
efla fyrirtækið.
Arangur fyrirtækja veltur ekki síst á starfsmönnum þess.
Gott starfsfólk er fljótt að fara þegar það verður vart við að
litið er fram hjá því. Þess vegna verður stjórn fyrirtækis
einnig að gæta þess að halda í efnilega og óþolinmóða starfs-
menn með hæfileika. Stjórnarmenn ættu að vera meðvitaðir
um að jafnmikilvægt er að sinna þróun leiðtoga í starfi og að
leita að góðum leiðtoga.
Ef þú vilt finna leiðtoga, þá verður þú að leita, meta og
greina þótt það útheimti mikla vinnu.
Eg vil í lokin vekja athygli á ráðstefnu sem haldin verður á
vegum IMG þann 20. september n.k. og ber yfirskriftina
„Ráðningar morgundagsins". Þar verður boðið upp á fyöl-
breytta fyrirlestra tengda ráðningum, t.d. um stjórnendaleit
(headhunting), hæfnispróf og prófafræði, mistök í ráðning-
um og ráðningar í gegnum Internetið. SH
1) Smith et al. 1989, 2 - 6) Harvard Business Review, May-June 2000
Þessi sem ætlar að „snúa öllu við“
Ákvörðun um ráðningu stjórnanda virðist oft tekin snögglega og ekki nægum tíma varið í
valið. Algeng mistök við ráðningu eru að ráða stjórnanda sem búinn er að gera áætlanir
um að „snúa öllu við“ í fyrirtækinu.6
„RAUNS'
LÝSING Á Í!
ATHAFN
mLÆTUR E
ÓSNOR