Tímarit hjúkrunarfræðinga - 01.12.2007, Blaðsíða 18

1. Aö læra
2. Innganga í fagið
3. Skuldbinding viö fagið/starfið- eftir
2-5 ár í starfi - hér beinist athyglin
frá starfi í starfsferil/starfsframa
4. Styrking í starfi
5. Að draga sig í hlé/starfslok
(Donner, 1992, í Donner og Wheeler,
2001 a).
Mynd 1. Stig starfsþróunar
Tilgangur og markmið starfsþróunar þarf
að vera í samræmi við sýn og stefnu þeirrar
stofnunar sem hjúkrunarfræðingurinn
starfar hjá og í samræmi við stefnu
yfirvalda í heilbrigðismálum. í Bretlandi
hefur verið sett fram almenn áætlun
um starfsþróun til að framfylgja stefnu
yfirvalda (NHS) (Davis og Bheenuck,
2003). Samkvæmt áætluninni hefur hver
hjúkrunarfræðingur sína eigin áætlun og
hefur aðgang að stuðningi, ráðgjöf og
upplýsingum um námstækifæri. Jafnframt
hefur verið setturfram rammi um færnistig
hjúkrunarfræðinga. Færnistigin eru fimm
og eru ákveðin viðmið fyrir hvert stig.
Framþróun frá einu stigi til annars tekur
um 1,5 til 5 ár.
1. Skima umhverfið
2. Leggja mat á sjálfan sig og
tækifærin í umhverfi sínu
3. Skapa sér eigin starfsþróunarsýn
4. Semja eigin starfsþróunaráætlun
5. Koma sér á framfæri
(Donner, 1998, í Donner og Wheeler,
2001 a; Hall o.fl., 2004)
Mynd 2. Starfsþróunarlíkan Donner
Donner og Wheeler (2001 b, 2001 c,
2001 d) hafa sett fram aðferð til
starfsþróunar. Samkvæmt þessari
aðferð greinir hjúkrunarfræðingurinn
eigin markmið og tækifæri, setur
fram eigin starfsþróunaráætlun
og er leiddur og studdur í gegnum
ferlið á tveimur árum. í upphafi felst
stuðningurinn og leiðsögnin í hópavinnu
og einstaklingsleiðsögn og síðan
tekur við einstaklingsbundin eftirfylgd.
Alþjóðasamtök hjúkrunarfræðinga (ICN)
hafa gefið út starfsþróunaraðferð sem
byggist á starfsþróunarlíkani Donner og
Wheeler, sjá mynd 2.
Aðferð Murphy o.fl. (2004) er annað
dæmi um aðferð til starfsþróunar.
Þau lýstu starfsþróunarleiðum
hjúkrunarfræðinga á sjúkrahúsi í Kanada.
Samkvæmt þessari aðferð var ein
leið fyrir nýliða og önnur fyrir reyndari
hjúkrunarfræðinga. Báðar leiðirnar fólust
í því að hjúkrunarfræðingarnir kynntu sér
í 2-3 mánuði ýmsa þætti þjónustunnar
sem voru fyrir utan það starf sem
þeir störfuðu við. Á þjálfunartímanum
hafði hjúkrunarfræðingurinn ekki sömu
skyldum að gegna og væri hann í sinni
venjubundnu vinnu og var ákveðnu
fjármagni varið til þessa verkefnis árlega.
Er hér um svipaða aðferð að ræða
og lagt var til að tekin yrði upp á LSH
með kjörári, fjöiári og sérleið (Hrafn Óli
Sigurðsson o.fl., 2001).
Starfsþróun mismunandi hópa
Starfsþróunarlíkan Donner leggur áherslu
á að starfsþróun er einstaklingsbundið
ferli (Donner, 1998, í Donner og
Wheeler, 2001 a; Hall o.fl., 2004). Þegar
starfsþróunaráætlanir eru settar fram
og þeim framfylgt þarf að gæta þess
að taka tillit til mismunandi hópa innan
hjúkrunar. Taka þarf tillit til reynslu og
þekkingar, eðli starfa og hlutverka og
aldurs starfsmanna.
Eins og áður var getið má samkvæmt
líkani Donner iíta á starfsþróun
hjúkrunarfræðinga í fimm stigum
(Donner, 1992, í Donner og Wheeler,
2001 a). Fyrsta stigið á sér stað í námi,
grunnnámi eða viðbótarnámi (þ.e. að
læra). Ljóst er að háskólakennarar,
deildarkennarar og skipuiag náms hefur
áhrif á hugmyndir og áætlanir nemenda
um starfsþróun og mikilvægt að hugtakið
starfsþróunaráætlun (career planning) sé
kynnt strax í grunnnámi. Deildarkennarar
eru taldir gegna mikilvægu hlutverki við
að brúa bil á milli þekkingar og klínískrar
þjálfunar en skilgreiningar á hlutverkum
deildarkennara eru ekki alltaf skýrar
(Lambert og Glacken, 2005). Starfsþróun
er ferli og til þess að starfsþróun í námi
og starfsþróun á stofnun, eins og LSH,
geti farið saman og sé samfelld þurfa
samstarfsaðilar (þ. e. hjúkrunarfræðideildir
og hjúkrun á LSH) að hafa sameiginlega
og skýra sýn og stefnu um hlutverk hvors
aðila í þessu sambandi.
Talið er nauðsynlegt að veita starfsþróun
stjórnenda og leiðtoga í hjúkrun
sérstaka athygli þar sem hlutverk þeirra í
heilbrigðisþjónustunni vega sífellt þyngra.
í rannsókn, sem gerð var meðal leiðtoga í
hjúkrun í Bandaríkjunum, kom fram að þeir
töldu mikilvægast að framtíðarstjórnendur
í hjúkrun hefðu a.m.k. meistaragráðu í
hjúkrun eða hjúkrun og viðskiptum. Þættir,
sem þátttakendur töldu mikilvægast
að stjórnendur framtíðarinnar næmu
og þekktu, lutu að viðskiptum, forystu,
fjármálastjórnun, mannauði, stjórnun
almennt, upplýsingakerfum, samskiptum,
breytingum, gæðastjórnun, stjórnsýslu
og hjúkruninni sjálfri (Scoble og Russell,
2003) .
Hlutverk klínískra leiðtoga í hjúkrun er
talið vega þungt í framtíðarþróun fagsins.
Bandarísk samtök hjúkrunarfræðideilda
(American Association of Colleges of
Nursing (AACN)) leggja til að sett verði
á laggirnar sérsvið klínískra leiðtoga í
hjúkrun (clinical nurse leader (CNL)) sem
verði ólíkt sviði klínískra sérfræðinga í
hjúkrun að því leyti að klínískir leiðtogar
eru með almennari menntun og þekkingu
og vinna þvert á sérsvið hjúkrunar
(Drenkard og Cohen, 2004).
Auk þess að starfsþróun taki til hinna
mismunandi hópa innan hjúkrunar í Ijósi
faglegrar stöðu, þekkingar og reynslu,
er einnig mikilvægt að hún taki tillit
til einstaklingsþarfa og kynslóðaskipta.
Talið er að á vinnumarkaðnum séu nú
allt að fjórar kynslóðir starfsmanna með
mismunandi þarfir og mismunandi sýn
á það hvað gefur lífinu og vinnunni
gildi (Boychuk Duchscher og Cowin,
2004) . Árangursrík starfsþróun
hjúkrunarfræðinga miðast þannig við
forsendur og áhuga hvers og eins og
markmið þjónustunnar þar sem hann
starfar.
Lokaorð
Starfsþróun er ferli sem hefst í námi og
stendur til starfsloka. Hún er fyrir alla
hjúkrunarfræðinga, sama hvaða hlutverki
16
Tímarit hjúkrunarfræðinga - 5. tbl. 83. árg. 2007