Frjáls verslun - 01.03.1995, Qupperneq 65

Hann vék því næst að þeim tíma
sem stjórnendur nota til að þróa sig í
starfi og vitnaði til nýlegrar breskrar
könnunar um þetta efni þar sem bom-
ir voru saman breskir og japanskir
stjórnendur. Úr henni kom forvitnileg
niðurstaða.
„Könnunin, sem gerð var á námi og
öðrum aðgerðum til þróunar stjórn-
enda, leiddi í ljós að á sama tíma og
Japanir vörðu auknum tíma í að þróa
og þroska hæfileika æðri stjómenda
drógu Bretar úr þjálfun sinna manna. “
Og ennfremur: „Margt bendir tii
þess að íslenskir stjórnendur gefi sér
knappan tíma til að byggja sjálfa sig
upp. Almenna viðhorfið hér á landi
virðist vera að þjálfun, nám og upp-
bygging á hæfni sé viðfangsefni nýlið-
anna, líkt og í Bretlandi. Eldri stjórn-
endur og starfsmenn sitja oft eftir,
hugsanlega vegna þess að þeir sjá það
sem veikleikamerki að setjast á
skólabekk. Kannski er það þeim of
mikil áhætta að þróa ný stjómunar-
viðhorf og vinnubrögð við lausn
vandamála á sama tíma og keppi-
nautarnir neyta allra bragða til að ná
yfirburðum. Hér er fólgið tækifæri
fyrir íslensk fyrirtæki."
ÓGNUNIN STAFAR YFIRLEITT
EKKIAF SKYNDILEGUM ATBURÐUM
Aðalhættan, sem steðjar að fyrir-
tækjum ogþjóðfélögum, stafar ekki af
skyndilegum atburðum, að sögn
Höskuldar, heldur af hægfara, stig-
vaxandi ferli sem gerist á löngum
tíma. „Menn geta dofnað gagnvart
ógnuninni á svipaðan hátt og menn
skynja alls ekki þegar loft þyngist í
fjölmennum fundarsal með lélegri
loftræstingu."
Höskuldur tók bandaríska bfla-
framleiðendur sem dæmi um fyrir-
tæki sem dofnuðu gagnvart ógnun-
inni, sofnuðu á verðinum gagnvart
keppinautum vegna eigin vissu um að
þeir væru bestir og að þeim stafaði
ekki hætta af öðrum. Síðan hafa þeir
orðið að læra erfiða lexíu; þeim var
ógnað án þess að þeir tækju eftir því.
Þá vantaði yfirsýnina.
ÞEIR í DETROIT LÆRÐU LEXÍU
„Bandarísku bflaframleiðendumir í
Detroit hafa verið að læra erfiða lexíu
undanfarin 35 ár. Arið 1960 áttu þeir
bflamarkaðinn vestanhafs. Þeir höfðu
mótað sér hugmyndir, huglægt Kkan,
um þarfir bandarískra bflakaupenda.
Þannig var huglægt líkan General
Motors af tilveru sinni eitthvað á
þessa leið:
A. General Motors starfar við að afla
eigendum sínum tekna, ekki að
framleiða bfla.
B. Bflar eru fýrst og fremst stöðu-
tákn. Útlit er þess vegna mikil-
vægara en gæði.
C. Bandaríski bflamarkaðurinn er
einangraður frá öðrum framleið-
endum.
D. Starfsmenn skipta ekki máli
þegar að framleiðni eða gæðum
vörunnar kemur.
E. Þeir sem koma að framleiðslunni
þurfa aðeins að fá upplýsingar um
hvað þeir eigi að gera, annað
kemur þeim ekkert við.
Þessi líkön höfðu virkað mjög vel,
sum allt frá því að Ford hóf fram-
leiðslu á T-módelinu, og hefðu virkað
ágætlega áfram um ókomna tíð ef er-
lendir framleiðendur hefðu ekki tekið
að sækja inn á markaðinn (með um 4
til 5% 1962). Það var ekki fyrr en upp
úr 1980 að bandarísku bflaframleið-
endurnir fóru að skoða málin af alvöru
en þá voru Japanir með yfir 20% hlut-
deild bflamarkaðarins.
Svo lengi höfðu líkönin verið „rétt“
að stjórnendurnir voru sér ómeðvit-
aðir um þau. Þau voru „sannleikur-
inn“ um eðli bflamarkaðarins í Banda-
ríkjunum. Líkönin stýrðu ákvarðana-
töku þeirra. Þess vegna var orsaka
versnandi stöðu á markaðnum leitað
alls staðar annars staðar en í þessum
grundvallarviðhorfum þeirra.
Eftir því sem heimurinn breyttist
breikkaði bilið milli „huglægra líkana"
stjómendanna í Detroit og raunveru-
leikans sem leiddi síðan til dýrra mis-
taka. í lok síðasta áratugar voru
Bandaríkjamenn aðeins með um 60%
af bflamarkaðnum.
Með öðmm orðum: Þeir skildu
hlutina í samræmi við „huglæga líkan-
ið“ en ekki í samræmi við raunveru-
lega stöðu. Atburðarás innrásar er-
lendra framleiðenda hafði verið of
hæg til að menn tækju eftir alvarleika
hennar.
VILIITIL AÐ VERÐfl
STÖÐUGT BETRI
Hér hefur aðeins verið fjallað um
brot af erindi Höskuldar sem var
nokkuð langt. En grípum niður í loka-
orð hans:
„Þegar fylgst er með gangi mála í
fyrirtækjum þá er greinilegt að
stjórnendur eru misgóðu sambandi
við þann veruleika sem mótar sam-
keppnisumhverfið. Næmni fyrir því
sem er, innsæi til að sjá samhengi
hlutanna, skýr hugmynd um eigin
langanir, sýn sem deilt er á virkan
hátt með samferðamönnum og vilji til
að verða stöðugt betri eru oft í far-
teski þeirra sem ná árangri. Því vil ég
segja: Lífið er það sem gerist á meðan
þú skipuleggur eitthvað annað.“
„Margt bendir til þess að íslenskir stjórnendur gefi sér knappan tíma til að byggja
sjálfa sig upp. Almenna viðhorfið hér á landi virðist vera að þjálfun, nám og
uppbygging á hæfni sé viðfangsefni nýliðanna, líkt og í Bretlandi. Eldri stjórnendur
og starfsmenn sitja oft eftir, hugsanlega vegna þess að þeir sjá það sem
veikleikamerki að setjast á skólabekk. “
65