Morgunblaðið - 09.12.2001, Blaðsíða 34

Morgunblaðið - 09.12.2001, Blaðsíða 34
SKOÐUN 34 SUNNUDAGUR 9. DESEMBER 2001 MORGUNBLAÐIÐ ÁRIÐ 1998 markaði tímamót í sögu heimsfjármála. Þetta ár var til- kynnt um stofnun eins stærsta fjár- málarisa heims – Citigroup. Þessi risi eykur stöðugt umsvif sín; í dag eru starfsmenn hans um 230 þúsund, hagnaður ársins 2000 var um 13,5 milljarðar dollara og eignir Citigro- up eru metnar á meira en 900 millj- arða dollara. Citigroup er ekki einungis ein stærsta fjármálasamsteypa heims heldur og ígildi þjóðfélags; við- skiptavinir hennar eru á annað hundrað milljónir og sú tala vex hratt. Hins vegar er eðlilegt að spyrja hvar mörk samruna alþjóð- legra fyrirtækja eru og er þá ekki einungis verið að horfa til sam- keppni. Bankar safna gríðarlegum auði og völdum og geta nánast orðið að eigin ríki. Ennfremur vaknar sú spurning hvernig hægt sé að stjórna slíkum risa. Greinarhöfundur starfaði fyrir Citibank í Hollandi um eins árs skeið, en Citibank er hluti hinnar miklu samstæðu Citigroup. En eftir hverju tekur íslenskur lögfræðingur sem hefur störf innan Citibank? Hvernig sker Citibank sig frá öðrum fyrirtækjum? Hvað getum við lært? Citibank, Amsterdam – óvenjulegur banki Citibank, Hollandi, er tiltölulega fámennur banki en endurspeglar þó hið mikla veldi. Þar starfa um 85 manns, enda einskorðast starfsemin við fyrirtækjaþjónustu. Ástæða þess er sú, að innlendir viðskiptabankar eru ríkjandi á hollenska fjármagns- markaðnum. Brúttótekjur bankans eru hins vegar gríðarlegar og skilar hann einna mestu tekjum allra úti- búa Citibank í Evrópu. Þessi mikli hagnaðar stafar annars vegar af framúrskarandi stjórnun en hins vegar af því að einungis er um fyr- irtækjaþjónustu að ræða. Viðskipta- vinir bankans teljast ennfremur til öflugustu fyrirtækja heims. Bankinn þjónar heimsþekktum fyrirtækjum, má nefna Philips, Heineken, KPN og Unilever. Fyr- irtækin hafa höfuðstöðvar í Hollandi en starfsstöðvar víða um heim. Því er mikil- vægt fyrir þau að eiga viðskipti við banka, sem starfrækir útibú sem víðast og þekkir því ólíka markaði. Í þessu samhengi er það athyglisvert að um 1990 var Citibank nán- ast gjaldþrota. Í dag skilar bankinn hins veg- ar einna mestum hagn- aði allra banka í veröld- inni. Val á viðskipta- vinum – Philips Citibank, Amster- dam, velur viðskiptavini sína á eigin forsendum. Um 20 fyrirtæki í Hol- landi uppfylla skilyrði bankans, sem aðallega tengjast umfangi þeirra á heimsvísu. Þau, sem utan þeirra falla, róa á önnur mið. Þegar við- skiptasambandi er komið á taka við- skiptafulltrúar við. Þeir verða þungamiðja gæðastjórnunar, þar sem þeir byggja smám saman upp persónulegt samband við lykilstjórn- endur hins tiltekna fyrirtækis. Tök- um Philips sem dæmi. Philips hefur höfuðstöðvar sínar í Hollandi en á útibú út um allan heim. Það breytir þó ekki því að kjarni viðskiptasam- bandsins er milli viðskiptafulltrúa bankans í Amsterdam og yfirmanna Philips í Hollandi. Viðskiptafulltrúi Citibank fyrir Philips verður því eins konar gulltengi bankans við Philips. Þannig vaxa þessi tvö fyrirtæki saman og verða á endanum óaðskilj- anleg. Viðskiptafulltrúar – smákóngar Viðskiptafulltrúar eru þungamiðja starfsemi bankans. Mikilvægi þeirra er augljóst og því leggur bankinn of- uráherslu á menntun og uppbygg- ingu ferils þeirra. Yfirleitt hefst sá ferill um 26 ára aldur. Fljótlega taka við ýmis námskeið en mikilvægast þeirra er fjögurra mánaða skóli í London. Þangað mæta árlega ungir starfsmenn bankans og njóta kennslu færustu manna. Námskeiðið er grunnurinn að starfsframa innan Citi- bank. Viðskiptafulltrúar kunna á hinn bóginn að verða svo tengdir við- skiptavini, hugsanlega eftir margra ára sam- vinnu, að þeir verða í raun að smákóngum innan bankans. Þetta hefur oft töluverð áhrif á valdsvið bankastjóra. Bankastjórar í hverju landi fyrir sig eru hins vegar lykil- menn; mikilvægi þeirra er oft fólgið í gríðarlegu neti sam- banda um allan heim. Almennt eru þeir aðeins valdir til stjórnunar, sem hafa sannað sig innan Citibank. Þannig er Chris Devries, banka- stjóri Citibank, Amsterdam, með þétt net sambanda um heim allan enda hefur Chris unnið í 25 ár fyrir Citibank og sannað sig með þrot- lausri vinnu og agaðri stjórnun. Vinnuharka – enginn kaffitími Citibank er byggður upp að bandarískri fyrirmynd. Þess vegna er það athyglisvert, að evrópskra áhrifa gætir þar lítið þótt meirihluti starfsmanna sé evrópskur. Citibank heldur á vissan hátt sinni ,,menn- ingu“ hvar sem er í heiminum. Vinnuharkan, viðhorf starfsmanna og allt andrúmsloft virðist mótað af bandarískri hefð. Þannig gættu starfsmenn þess að fara eins seint og kostur var í ,,há- degismat“, bíða heldur fram yfir klukkan tvö. Þá fór heldur ekki framhjá neinum hvað viðkomandi hafði mikið að gera og hvað hann var vinnusamur. Til öryggis lýstu menn því margsinnis yfir, hátt og snjallt, að viðkomandi væri þennan daginn mjög upptekinn. Vinnudegi lauk svo um klukkan 19:00, jafnvel síðar, hvern virkan dag. Ekki var þó unnið um helgar nema mikið lægi við. Það að fara heim um fjögurleytið er nær óhugsandi. Spurt er hvort maður ætli að taka sér frí, ef svo ber undir. Menn ,,skreppa“ ennfremur ekki neitt í vinnutíma; að ,,skreppa“ eitthvað (sem oft heyrist á íslenskum vinnustöðum) er nefnilega túlkað þannig að menn ætli sér ekki að vinna lengur. Hinn svokallaði ,,kaffi- tími“ er ekki heldur til. Enginn sest niður og fer að spjalla um atburði líð- andi stundar, stjórnmál eða sönglög – þótt klukkan sé þrjú. Það telst æskilegra að sitja við sitt borð og fá fólk til sín. Vera tilbúinn ef einhver hringir. ,,Bandaríska leiðin“ við stjórnun stórfyrirtækja er enda að sanna sig um allan heim. Ein ástæða velgengn- innar er fyrrnefnt vinnulag Banda- ríkjamanna; þeir eru skipulagðari og sýna meiri hörku. Þess vegna horfa stjórnendur evrópskra fyrirtækja af meiri ótta til bandarískra samkeppn- isaðila heldur en evrópskra. Stutt starfsævi – á eftirlaun fyrir sextugt Á Íslandi eigum við því að venjast að menn vinni þar til þeir ná sjötugs- aldri, oft þó lengur. Í umhverfi bandarískra fyrirtækja er það sjald- gæft. Auk þess er gríðarleg áhersla lögð á að fá ungt fólk til starfa, sem hægt er að þjálfa frá grunni. Viðmið- unin er sú, að eftir að 30 ára aldri er náð fer áhugi bankans að dvína. Þetta leiðir hins vegar til þess að yf- irmaður, sem orðinn er fimmtugur, fer brátt að huga að starfslokum sín- um, jafnvel þótt vinnuþrek sé enn óskert. Þetta þýðir að enginn tími gefst til sóunar á starfsævi. Ef menn hyggj- ast ná langt verður að huga að því snemma. Og þarna kemur skýringin á þeirri miklu áherslu, sem lögð er á ungt fólk, að það skipuleggi tíma sinn og setji sér markmið. Í sósíalísku kerfi gerist hið gagn- stæða; þér liggur ekkert á, það er enginn hvati að því að ná toppnum, enda er sú staða ætluð öðrum. Annað vekur og eftirtekt. Margir álíta nefnilega að þeir séu ómissandi starfsmenn. En í hinu bandaríska starfsumhverfi er enginn ómissandi. Það er nóg af fólki, sem bíður eftir að setjast í stólinn þinn. Það leiðir til þess að menn verða að skilja stöðu sína og styrk. Sérstaklega á þetta við ef til deilna stofnast. Ef sá lægra setti gengur of langt, fær hann að kynnast hinni gullnu reglu – og er rekinn. Ólík þjóðerni Stefna Citibank er að láta sem flesta viðskiptafulltrúa sína vinna á ólíkum stöðum á ferli sínum. Þannig miðli menn þekkingu milli útibúa bankans, en öðlist um leið reynslu. Sérstaklega er lögð áhersla á að ungt fólk vinni erlendis. Í Citibank, Amst- erdam, eru þjóðernin 25 af 85 starfs- mönnum. Þessi fjöldi ólíkra þjóðerna leiðir til þess að gæta verður að því sem sagt er. Ólíkur bakgrunnur leið- ir til ólíks hugsunarháttar. Það út- breidda viðhorf, sem oft heyrist á Ís- landi, að allir séu steyptir í sama mót, er nefnilega byggt á miklum misskilningi. Þegar Egypti er í hópnum er ekki rætt um kvenréttindi, Egyptinn forðast hins vegar að ræða við gyð- inginn, sem sest á hinn bóginn fjarri Líbananum, sem þó kann þokkalega við Portúgalann. Portúgalinn talar þó ekki eins góða ensku og Daninn og því verður að tala hægt, sumt skil- ur hann ekki og annað misskilur hann. Daninn situr svo við hlið Hol- lendingsins, enda báðir með sams- konar skopskyn og báðir í vörn þeg- ar kemur að brandaranum um hæsta fjallið. Þeim hollenska líkar þó alls ekki sjálfsánægja Finnans, þegar hann gortar yfir nýja bílnum sínum. Hópurinn sýnir þó samheldni í hljóð- litlum hlátri þegar Finninn segir brandara. Hin mismunandi viðhorf til lífsins endurspegluðust ennfremur í sund- laugum Amsterdam; þar skipti litlu máli hvort karl eða kona sat þér við hlið, nakin, eða hvort konur þrifu karlaklefann. Það var ennfremur regla að enginn sat í gufubaði klædd- ur sundfötum. Egypti nokkur, sem hjá bankanum vann, hafði hins vegar aðrar hugmyndir um klæðaburð. Þegar keppa átti í sundi eða vegg- tennis dugðu almennir karlaklefar ekki til að skapa það næði sem til þurfti svo skipta mætti um föt. Egyptinn klæddi sig í íþróttagallann heima hjá sér, hljóp svo til tennis- hallarinnar, spilaði um stund, og hljóp svo aftur heim til sín til að skola af sér svitann. Þá var hann tilbúinn til þess að hitta félagana aft- ur, sem biðu í höllinni og skáluðu fyr- ir úrslitum dagsins. Það er að mörgu leyti athyglisvert hve viðhorf þjóða innan Evrópu til ýmissa mála eru ólík. Þegar hins vegar komið er út fyrir Evrópu er ekki lengur um stigsmun að ræða heldur eðlismun. Starfsmennirnir eiga fátt sameig- inlegt annað en það að hafa sama vinnuveitanda. Enda er það kjarna- atriðið og ástæða þess að þeir eru þar saman komnir. En allt leiðir þetta til vissrar yfirborðsmennsku, samtöl eru oft mörkuð gervibrosi en önnur þó trygglyndi og vináttu. Það sem stendur eftir er þó hin dýrmæta reynsla að fá að kynnast fólki frá ólíkum heimshornum, skilja hugsun þess og breytni. Það er stór- kostleg lífsreynsla. Ótrúleg starfsmannavelta Starfsmannavelta bankans er mikil, nánast ótrúleg. Hluti skýring- arinnar er sá, að í Hollandi er lítið at- vinnuleysi. Hin skýringin felst í kröf- um bankans. Starfsmaður víkur umsvifalaust ef hann uppfyllir ekki settar kröfur. Sérstök áhersla er lögð á færni í mannlegum samskipt- um. Bankinn þjálfar starfsmenn sína í því að tengjast viðskiptavinum sterkum böndum. Það leiðir til þess að starfsmaður verður og að falla inn í starfsmannahóp bankans og gera þannig heildina sterkari. Annars er um spilaborg að ræða. Þekkja menn til íslensks atvinnulífs? Þegar út í hinn svokallaða stóra heim er komið virðist oft sem heim- urinn sé alls ekki svo stór. Þannig virtust mér fjölmargir innan Citi- bank þekkja vel til íslensks atvinnu- lífs. Frægð ,,fjölskyldnanna fjórtán“ virðist þannig hafa náð út fyrir land- steinana. Heyrðist það viðhorf oftar en einu sinni að vegna þeirra væri öll einkavæðing hér erfið – miðað við þær forsendur sem einkavæðingu eru settar erlendis. Auk þess héldu sumir því fram, að vegna þess hve tengsl væru algeng milli lykilfyrirtækja og bankastofn- ana væru erlendir fjárfestar hræddir við að leggja peninga í íslenskan at- vinnurekstur. Þótt fyrirtæki væru ekki tengd með beinum hætti væri alltaf hætt við að ómálefnaleg sjón- armið réðu ríkjum þegar taka þyrfti erfiðar ákvarðanir. Hugsanlega er þessi staðreynd vanmetin af mörg- um sem reyna að finna skýringar á áhugaleysi erlendra fjárfesta á ís- lensku atvinnulífi. En allt sannaði þetta þá fullyrð- ingu, að heimurinn er minni en hann stundum virðist. Enn vex Citigroup Citigroup-samstæðan er orðin að eigin ríki, sem virðist enn ætla að þenjast út. Fyrir stuttu var tilkynnt um nýjustu kaup Citigroup á einum best rekna banka Mexíkó fyrir um 12,5 milljarða dollara. Hvar mörk þessa fjármálarisa liggja skal ósagt látið. Hitt er að völd hans og áhrif eru orðin mun meiri en margra ríkja Evrópu. Citigroup rís því fyllilega undir nafni sem ein merkasta fjármála- stofnun heims undir styrkri, hefð- bundinni stjórn með fortíð, sögu og framtíð að leiðarljósi. VELDI CITIBANK Ólafur Reynir Guðmundsson „Bandaríska leiðin“ við stjórnun stórfyr- irtækja krefst mikillar vinnuhörku. Ólafur Reynir Guðmundsson segir að sú stjórnunar- aðferð sé að sanna sig um allan heim. Höfundur er lögfræðingur.
Blaðsíða 1
Blaðsíða 2
Blaðsíða 3
Blaðsíða 4
Blaðsíða 5
Blaðsíða 6
Blaðsíða 7
Blaðsíða 8
Blaðsíða 9
Blaðsíða 10
Blaðsíða 11
Blaðsíða 12
Blaðsíða 13
Blaðsíða 14
Blaðsíða 15
Blaðsíða 16
Blaðsíða 17
Blaðsíða 18
Blaðsíða 19
Blaðsíða 20
Blaðsíða 21
Blaðsíða 22
Blaðsíða 23
Blaðsíða 24
Blaðsíða 25
Blaðsíða 26
Blaðsíða 27
Blaðsíða 28
Blaðsíða 29
Blaðsíða 30
Blaðsíða 31
Blaðsíða 32
Blaðsíða 33
Blaðsíða 34
Blaðsíða 35
Blaðsíða 36
Blaðsíða 37
Blaðsíða 38
Blaðsíða 39
Blaðsíða 40
Blaðsíða 41
Blaðsíða 42
Blaðsíða 43
Blaðsíða 44
Blaðsíða 45
Blaðsíða 46
Blaðsíða 47
Blaðsíða 48
Blaðsíða 49
Blaðsíða 50
Blaðsíða 51
Blaðsíða 52
Blaðsíða 53
Blaðsíða 54
Blaðsíða 55
Blaðsíða 56
Blaðsíða 57
Blaðsíða 58
Blaðsíða 59
Blaðsíða 60
Blaðsíða 61
Blaðsíða 62
Blaðsíða 63
Blaðsíða 64

x

Morgunblaðið

Beinir tenglar

Ef þú vilt tengja á þennan titil, vinsamlegast notaðu þessa tengla:

Tengja á þennan titil: Morgunblaðið
https://timarit.is/publication/58

Tengja á þetta tölublað:

Tengja á þessa síðu:

Tengja á þessa grein:

Vinsamlegast ekki tengja beint á myndir eða PDF skjöl á Tímarit.is þar sem slíkar slóðir geta breyst án fyrirvara. Notið slóðirnar hér fyrir ofan til að tengja á vefinn.