Frjáls verslun - 01.01.2003, Blaðsíða 57

SAMSTARF í ÚTHÝSINGARVERKEFNUM
nýju fyrirkomulagi og á þessu tímabili er mest hætta á að upp
komi vandamál sem ekki voru fyrirséð. Það á að vera báðum
aðilum í mun að komast klakklaust í gegnum þetta tímabil og
því betur sem aðilar eru undir það búnir þeim mun meiri
líkur eru á að það heppnist. Þess vegna er það hagur beggja
að hlutírnir þróist í rétta átt. Þetta tímabil getur staðið í allt að
12 mánuði eftír eðli og umfangi úthýsingarverkefnisins.
Fimm algengustu mistökin
Hægt er að benda á fimm atriði sem oftast eru orsök þess að
ekki tekst eins vel til og menn höfðu vænst í upphafi. Ekkert
þessara atriða er í sjálfu sér flókið eða sérlega vandasamt að
takast á við, en engu að síður skortir oft á að skilningur á
þessu sé fyrir hendi.
Únóg ylirfærsla þekkingar
Ritaðar og skjalfestar verklagsreglur eru sjaldnast vanda-
mál þegar flytja þarf þekkingu til nýrra starfsmanna og
það sama á í raun við þegar verkefni eru færð út úr fyrir-
tækjum til þjónustuaðila. Erfiðast er að henda reiður á
þeirri þekkingu á starfseminni sem hvergi er til skráð en
felst í þekkingu og reynslu starfsmanna. Þar á ofan er
raunverulegt verklag við framkvæmd verkefna ekki endi-
lega í samræmi við skráðar reglur og fyrirmæli. Annað
sem þarf að takast á við eru persónuleg sambönd; bæði
starfsmanna innan fyrirtækja og ekki síður tengsl starfs-
manna og viðskiptavina.
Ráðið til að takast á við þetta er að skipuleggja yfir-
færsluna þannig að starfsmenn kaupandans og verksai-
ans hafi tækifæri til að vinna hlið við hlið í ákveðinn tíma.
Ófullnægjandi mælikvarðar á árangur
Hér er bæði um að ræða að ekki er skilgreint nógu
nákvæmlega hvað er ásættanlegur árangur, en ekki síður
að árangur er mældur á of þröngu sviði. Yfirfærslan sjálf
og breytingar á verklagi sem hún hefúr í för með sér geta
breytt forsendum árangurs og jafnframt haft áhrif á aðra
þættí í starfseminni. Oft er þetta afleiðing þess að ekki
hefur verið tekist nógu vel á við yfirfærslu þekkingar. Yið-
brögð notenda þjónustunnar hjá viðskiptavininum, sem
misst hafa persónulegt samband við sinn fyrri tengilið
eru oft á þá leið að þeim finnst hlutírnir ekki ganga eins
vel og áður.
Ekki gert ráð fyrir óvæntum uppákomum
Við vitum það eins vel og að dagur fylgir nótt að cinhveijir
hnökrar eru líklegir til að koma upp. Mörg fyrirtæki eru í
dag með það sem kallast hamfara- eða stóráfallaáætlanir
(SAA), en þeim er ætlað að undirbúa fyrirtæki undir áföll
á borð við bruna eða náttúruhamfarir. Hins vegar kunna
ýmis minni mál að koma upp sem ekki eru af þessum toga
og í raun er ekki hægt að ætlast tíl að hægt sé að hafa vara-
leiðir eða viðbragðsáætlanir við þeirn öllum. Það sem hins
vegar er rétt að gera er að hafa tílbúið stjórnunarferli tíl að
taka á þeim málum sem koma upp. Þar skiptir mestu að
skilgreina vald, ábyrgð og skiptingu kostnaðar fyrirfram.
Þar með er ljóst hver það er sem á að taka frumkvæðið við
að leysa málið, hefur vald til að grípa til aðgerða, t.d. að
ákveða að fjölga starfsmönnum tímabundið við tiltekið
verkefiii og hver á að bera kostnaðinn af því eða hvernig
hann á að skiptast á milli aðilanna.
4 Skortur á stuðningi yfirstjórnenda
I öllum úthýsingarverkefnum er nauðsynlegt að verk-
efnið sé í „eigu“ yfirmanns hjá kaupandanum. Þessi yfir-
maður þarf síðan að vera tílbúinn til að veija ákvörðunina
um úthýsingu og standa eða falla með henni. Þegar
vandamál koma upp og stuðning yfirstjórnandans vantar
er óánægja mjög fljót að grafa um sig meðal starfsmanna.
Þeir hafa þá tilhneigingu til að finna verkefninu allt til for-
áttu. Þá er komin upp andstaða sem torveldar mjög alla
úrlausn aðsteðjandi vanda. Ef hins vegar yfirmaðurinn er
tílbiíinn tíl að standa upp og segja: „Við látum þetta
ganga, sama hvað þarf tíl,“ þá eru skilaboðin til undir-
mannanna skýr og þeir reyna að beina kröftum sínum að
því að leysa málin í stað þess að mynda fyrirstöðu.
5 Skortur á sveigjanleika
Allt er breytingum undirorpið. A löngum tíma breytast
forsendur fyrir ákvörðunum og það er öllum fyrirtækjum
nauðsynlegt að geta aðlagast breyttu umhverfi. Ef fyrir-
tæki velur að úthýsa tilteknum þáttum í starfsemi sinni er
jafn nauðsynlegt að hægt sé að gera breytíngar á þeim
eins og öðru í starfsemi fyrirtækisins. Til að úthýsingar-
verkefni takist sem best er því rétt að byggja inn ákveð-
inn sveigjanleika í samninga án þess að þurfa að segja
upp samningum og semja upp á nýtt. Ymsir þættir í
umhverfinu eins og samkeppni, vöruþróun, tæknibreyt-
ingar, reglusetning opinberra aðila o.s.frv. geta valdið því
að forsendur breytist. Gott er að skipuleggja yfirferð
samninga eftír t.d. hálfsárs rekstur tíl að meta það
hvernig forsendur hafa staðist. Þannig er hægt að taka
tillit tíl þátta sem mönnum yfirsást í upphafi. Eins þurfa
þjónustan og árangursviðmiðin að vera sveigjanleg
þannig að breytingar á forsendum getí haft sjálíkrafa í för
með sér breytíngar á framkvæmd samnings.
Vel heppnuð yfirfærsla Sé tekið á þessum fimm þáttum í
undirbúningi og samningagerð er liklegt að fyrirtæki nái vel
heppnaðri yfirfærslu verkefna tíl þjónustuaðila. Það virðist
vera vaxandi skilningur á þeim möguleikum sem felast í því
að fela fyrirtækjum, sem sérhæfa sig á ákveðnu sviði, fram-
kvæmd verkefna sem ekki teljast tíl kjarnastarfsemi. Helstu
kostirnir við úthýsingu verkefna eru þeir að oft eru þjónustu-
fyrirtæki að framkvæma verkefnið betur þar sem þau sér-
hæfa sig á sínu sviði. Fjármagn sem fyrirtæki hefur yfir að
ráða er takmarkað og það þarf að fjárfesta í þvi sem skilar
mestum arði. Ef fyrirtæki eru að ná árangri á annað borð þá
er það kjarnastarfsemin sem er að mynda þennan arð. I sum-
um tilvikum vega aðrar ástæður lika þungt, s.s. aukinn sveigj-
anleiki sem er samfara úthýsingu. Allt eru þetta ástæður sem
ættu að duga tíl að stjórnendur gefi gaum að þeim kostum
sem þeim bjóðast á þessu sviði. Það verður bara að kunna að
viðhalda „neistanum" tíl að sambandið endist vel og skili
báðum sem mestum ávinningi. 35
57