Frjáls verslun - 01.09.1996, Page 51

Why is"it that Casio can sell a calculalor tnorc chcaply than ,
can <eJI a hox of comflakes? Whv can FedEx ‘absolutcly, P0S,11V|' .
.ublckccpingtrackol
enting conipetU*on ,n
ovation andcustomcr
KEPPA?
, ihe changing '
:ly siniplc thesis. ihai
value lo ihcir choscn
ngle ‘valuediscíplte
nd litcrally huild thcir
Tltrough dclailcil case studics of somc ol" the world's best-knowtt conipanii s.
the authors examine thc implications of euch disciplíne frotn an operating
standpoint. ofl’ering step-by-stcp guidance on choosing and implcmcnting t e
right one. which will enablc companies to stake theirelaím to markct leadership.
A chapter featuring European companies. induding MarJcs & Spencer.
Whitbread and British Airways. has been spccially written for this
paperback editíon.
*Move over Midmel Fortcr! You'll fmd it hard to put down this book. and even
harder not to change your company after readíng it’ Philip Kotler
‘AnothercrackcrfromCSCIndex ... Highly recommendcd
Manageme/u GÓnsultanc
ISBN 0 00 638716 0
0 0 7 9 9>B
Reengineering the Corporation,
NOW A NEW BREAKTHROUGH ON REINVENTING COMPETITION
THE
DISCIPLINE
OF
MARKET
LEADERS
CHOOSE YOUR CURTOIVIP-Bc;
NARR<
DOMIN/
Heiti bókar: The Discipline of
Market Leaders
Höfundar: Micheal Treacy og
Fred Wiersema
Útgefandi og ár: HarperCollins
Publishers -1996
Lengd bókar: 216 bls.
Hvar fengin: Erlendis
Einkunn: Nauðsynleg bók í
bókasafni stjórnenda fyrirtækja
1.100 einkaleyfí heldur telja þeir að
hann sé í raun frumherjinn í þeim
hugsunarhætti og vinnubrögðum sem
einkenna þann sem fer fremstur í sín-
um flokki.
Edison sagði sjálfur að snilligáfa
væri 1% innblástur og 99% erfiðis-
vinna. Hann lagði áherslu á það að
gera viðskiptavininn meðvitaðan um
það að nýja varan, sem honum er
sýnd, hefur í senn mikið notagildi fyrir
hann og er yfirburðavara borið saman
við keppinauta sína. Að halda síðan
áfram að betrumbæta og finna upp
nýja hluti var aðalsmerki Edisons
(eins og þeirra fyrirtækja sem skara
fram úr í dag).
Þegar hann fann upp ljósaperuna
var markmið hans ekki að finna upp
ljósaperuna eina og sér heldur hafði
hann þá sýn að lýsa upp hús og þorp.
Síðan vann hann sig til baka að ljósa-
perunni, notaði aðferð sem kölluð er
„frá hægri til vinstri“. Edison gerði
sér grein fyrir að byltingarkennd nýj-
ung þyrfti ekkert frekar að fá mikla
eftirspum þar sem enginn hefði í raun
hugsað út í þörfina fyrir nýja hlutinn!
Hann vissi af reynslu að engin vara
selur sig sjálf. Staða á markaði helst
því í hendur við vöruþróun.
UMFJÖLLUN
Bókin er greinilega skrifuð af mjög
ritfærum mönnum og er textinn auð-
lesinn og skýrt settur fram, enda
reyndir ráðgjafar og kennarar á ferð.
Öll dæmin, sem notast er við, eru
kunn úr viðskiptalífinu. Þannig skilur
lesandinn betur hvert höfundamir em
að fara með kenningum sínum.
Höfundarnir stefna að því að bókin
og hugmyndir hennar hafi sömu áhrif
á samkeppnisstefnu fyrirtækja og hin
fræga bók Reengineering the Cor-
poration hafði á vinnuferla. Telja
margir að höfundum hafi tekist að ná
því ætlunarverki sínu. Er óhætt að
taka undir með markaðs-„gúmnum“
Philip Kotler: „Færðu þig, Michael
Porter! Þú munt eiga erfitt með að
leggja frá þér þessa bók en enn erfið-
ara með að breyta ekki fyrirtæki þínu
eftir lestur hennar!“
VÍSAÐ í TH0MAS EDIS0N
Á nokkrum stöðum í bókinni er fjaiiað um einn mesta uppfinningamann sögunnar,
Thomas Edison, sem skildi eftir sig 1.300 uppfinningar og 1.100 einkaleyfi.
Að halda áfram að betrumbæta og finna upp nýja hluti var aðalsmerki Edisons, líkt
og þeirra fyrirtækja sem skara fram úr.