Frjáls verslun - 01.08.2007, Page 69

F R J Á L S V E R S L U N • 8 . T B L . 2 0 0 7 69
Sem betur fer eru dæmi af þessu tagi ekki algeng. Skilningur
stjórnenda og forsvarsmanna fyrirtækja á mikilvægi ráðninga hefur
aukist til muna síðustu ár. Í auknum mæli átta stjórnendur sig á því
að samkeppnisforskot fyrirtækja á 21. öld mun fyrst og fremst byggj-
ast á því að nýta hæfileika hvers og eins starfsmanns. Val á starfsfólki
og það umhverfi sem fólki er skapað til að nýta styrkleika sína og getu
gegnir mun veigameira hlutverki í árangri fyrirtækja en áður fyrr.
Marga vantar þetta „auka“
Staðreyndin er sú að rannsóknir sýna að allt að 10% allra þeirra sem
starfa í fyrirtækjum/stofnunum átti í raun aldrei að ráða í viðkomandi
starf. Upp undir 45% mannaflans er ráðinn til starfa vegna hentug-
leika (easy way out hires). Með því er átt við að þeir uppfylla lág-
marksskilyrðin en hafa ekki þetta „auka“ sem þarf til að þróast innan
fyrirtækis og auka virði þess til langtíma. Einungis 25% nýráðinna
starfsmanna eru virkilega verðugir kandídatar (high potentials). Það
felst því gríðarlegt tækifæri til aukins árangurs í að leiða hugann að
því hvernig við stöndum að því að velja fólk til starfa.
Allir sem komið hafa að ráðningum vita að það skiptir miklu máli
að horfa til þekkingar og reynslu umsækjanda þegar velja á nýjan
stjórnanda. Það sem meira er, þá höfum við oft nokkuð góðar upp-
lýsingar um þetta tvennt og erum oft nokkuð lunkin við að grafa upp
þær upplýsingar sem skipta mestu máli í þessu sambandi. Vandinn
við stjórnendaráðningar er hins vegar sá að erfitt getur reynst að
festa fingur á þeim þáttum sem aðgreina frábæran stjórnanda frá
miðlungsstjórnanda. Stjórnendahæfni verður aldrei metin eingöngu
út frá menntun eða með vísan í hve lengi viðkomandi hefur sinnt
stjórnunarstarfi á starfsferli sínum.
Hlutverk stjórnenda hefur breyst mikið á liðnum árum. Þeir tímar
eru liðnir þegar stjórnendur gátu skipað fólki fyrir og nýtt boðvald
sitt til að koma málum áleiðis. Í dag er gerð krafa á þeirra hendur
um að hvetja, styðja og leiðbeina sínu fólki. Þeir þurfa að hafa skarpa
framtíðarsýn og láta verkin tala. Það er ekki hlaupið að því að leggja
mat á slíka eiginleika, en með kerfisbundinni beitingu viðtala, ýmiss
konar prófum, umsögnum og fleiru má fá greinargóðar upplýsingar
um þessa þætti.
Ólíkt því sem margur kann að ætla þá felst galdurinn í öflugu mats-
ferli ekki endilega í fínum og flottum matstækjum, svo sem prófum,
æfingum eða verkefnum. Þótt það séu allt atriði sem prýtt geta gott
ráðningarferli stoða slíkar aðferðir lítið ef við höfum ekki skilgreint
vel það sem við erum að leita að. Flestir vilja líklega að starfsfólk sitt
sé „sveigjanlegt“ eða „gott í mannlegum samskiptum“. En hvað þýða
þessi hugtök við þær aðstæður þar sem starfað er? Sveigjanleiki merkir
hugsanlega eitthvað annað í tilfelli bókara en í tilfelli viðskiptastjóra
og hæfni í mannlegum samskiptum hefur allt aðra merkingu þegar
talað er um sölumann en um tæknimann. Til að auka líkur þess að
réttur aðili sé ráðinn til starfa er lykilatriði að hugtök sem þessi séu
skilgreind vel og síðan könnuð ítarlega í valferlinu.
HVERNIG Á AÐ VELJA
FÓLK Í VINNU?
S T J Ó R N U N
Samkeppnisforskot fyrirtækja á
21. öld mun fyrst og fremst byggjast
á því að nýta hæfileika hvers og eins
starfsmanns. Val á starfsfólki og það
umhverfi sem fólki er skapað til að
nýta styrkleika sína og getu gegnir
mun veigameira hlutverki í árangri
fyrirtækja en áður fyrr.