Tímarit hjúkrunarfræðinga - 2020, Qupperneq 86

Það felur í sér að sjúklingahópar tengjast beint og enn betur við
heilsugæslustöðvar landsins. Slík breyting á áherslum í vel-
ferðarþjónustunni, sem ofangreint verkefni miðar að, gerir
auknar kröfur um aukin samskipti milli heilbrigðisstarfsmanna
og uppbyggingar trausts milli fagstétta, innan stofnana sem og
utan (Willems, 2001). Þessi framtíðarsýn stjórnvalda hefur mik -
inn samhljóm við hugmyndafræði Greenleaf (1970/2008) um
þjónandi forystu sem byggist á að þjóna fyrst og hafa þarfir allra
í fyrirrúmi.
Ljóst er að yfirgripsmiklar stjórnvaldsákvarðanir, eins og
samruni stofnana, geta haft áhrif á þjónustu stofnananna sem
og starfsánægju þeirra sem þar starfa. Þrátt fyrir sívaxandi
fjölda rannsókna um tengsl starfsánægju og þjónandi forystu
í fari yfirmanna (sjá t.d. Coetzer o.fl., 2017; Hulda Rafnsdóttir
o.fl., 2015) hafa rannsakendur ekki kannað þessi tengsl beint í
kjölfar mikilla skipulagsbreytinga eins og gert er í þessari rann-
sókn.
Starfsánægja og líðan hjúkrunarfræðinga
Starfsánægja tengist meðal annars samskiptum fólks og er
mikilvægur þáttur í starfsumhverfi hjúkrunarfræðinga innan
stofnana (Lu o.fl., 2019; Sigrún Gunnarsdóttir, 2006). Erlendar
rannsóknir sýna að stjórnskipulagsbreytingar hafa neikvæð
áhrif á starfsánægju hjúkrunarfræðinga (Burke o.fl., 2011;
Laschinger o.fl., 2006). Fáar íslenskar rannsóknir eru til um
bein áhrif sparnaðaraðgerða stjórnvalda á líðan hjúkrunar-
fræðinga á vinnustað. Hins vegar vegar rannsakaði Hjördís
Sigursteinsdóttir (2016) áhrif sparnaðaraðgerða stjórnvalda á
starfsánægju starfsfólks sveitarfélaga tveimur, þremur og og
fimm árum eftir efnahagshrunið 2008. Niðurstöðurnar sýna
að hlutfall þeirra sem eru sammála því að vera almennt
ánægðir í starfi lækkaði eftir því sem lengra leið frá efnahags-
hruninu (fór úr 85% árið 2010 í 71% árið 2013) og var lægra á
vinnu stöðum þar sem starfsfólki hafði fækkað (74% árið 2010
og 62% árið 2013). Niðurstöður Hjördísar sýna einnig að um-
hyggja stjórnenda fyrir heilsu og líðan starfsfólksins, ánægja
með stjórnun vinnustaðarins, starfsöryggi og vinnuálag eru
þættir sem tengjast starfsánægju. Ólíkt niðurstöðum rann-
sóknar Hjördísar sýnir rannsókn Hallfríðar Eysteinsdóttur
o.fl. (2013) sem gerð var um ári eftir að talsverð endurskipu-
lagning á deildum átti sér stað í kjölfar efnahagshrunsins að
yfirgnæfandi hluti starfsfólks á hjúkrunardeildum, á heil-
brigðisstofunum á landsbyggðinni er ánægt í starfi eða 90%
þátttakenda. Rúm 20% starfsfólksins voru hjúkrunarfræð-
ingar.
Þjónandi forysta
Hugmyndir Greenleaf (1970/2008) um þjónandi forystu eiga
mikið sammerkt með ýmsum öðrum grunnhugmyndum um
stjórnun á vinnustað. Má þar til dæmis nefna hugmyndir
Herzberg (2003) um innri starfshvöt, hugmyndir Drucker
(1999) um þekkingarstarfsmenn og hvatningu og hugmyndir
Goleman annars vegar um tilfinningagreind (1995) og hins
vegar um félagsgreind (2006). Sú grunnhugmynd Greenleaf
(1970/2008) að þjónandi leiðtogi líti fyrst og fremst á sig sem
þjón sem hafi einlægan áhuga á högum annarra en sem sé
jafnframt meðvitaður um forystuhlutverk sitt er rauði þráður-
inn í skrifum hans um þjónandi forystu. Þjónandi forysta á
einna mest sammerkt með umbreytingarstjórnun. Á þessum
tveimur stjórnunaraðferðum er þó sá grundvallarmunur að í
umbreytingarstjórnun er áhersla lögð á að fullnægja þörfum
skipulagsheildarinnar en í þjónandi forystu er lögð áhersla á
að sinna þörfum starfsfólks til þess að ná markmiðum skipu-
lagsheildarinnar (Parolini o.fl., 2009).
Einn umsvifamesti fræðimaður í þjónandi forystu fræðun -
um er Hollendingurinn Dirk van Dierendonck sem með sam-
starfsmönnum sínum hefur greint átta meginþætti sem
endur spegla þjónandi forystu (sjá t.d. van Dierendonck og
Nuijten, 2011; van Dierendonck o.fl., 2017). Á þessum þáttum
grundvallast mælitækið Servant Leadership Survey (SLS) þar
sem viðhorf og eiginleikar hins þjónandi leiðtoga eru skil-
greindir á eftirfarandi vegu:
Efling (e. empowerment). Leiðtoginn hvetur fylgjendur
sína, trúir á framlag hvers og eins og stuðlar að því að
þroska sjálfsöryggi þeirra, sjálfsstyrk og sjálfsmiðaða ákvarð -
anatöku.
Forgangsröðun í þágu annarra (e. standing back). Leiðtog-
inn lætur mál sem eru fylgjendum hugleikin hafa forgang,
styður þá og leyfir þeim að njóta viðurkenningar og ávinn-
ings af vel unnu starfi.
Ábyrgðarskylda (e. accountability). Leiðtoginn stuðlar að
ábyrgð og vinnuframlagi fylgjenda sinna því það leiðir til
þess að þeir gera sér betur grein fyrir til hvers er ætlast af
þeim.
Fyrirgefning (e. interpersonal acceptance). Hæfni leiðtog-
ans til að setja sig í spor fylgjenda sinna, geta fyrirgefið og
lagt til hliðar ágreiningsmál sem litað geta málefni sem
vinna þarf að.
Hugrekki (e. courage). Leiðtoginn þarf að geta tekið áhættu,
risið gegn rótgrónum starfsvenjum og prófað nýjar að -
ferðir til að leysa vandamál.
Falsleysi (e. authenticity). Leiðtoginn er sjálfum sér sam-
kvæmur, sýnir sinn innri mann og kemur til dyranna eins
og hann er klæddur.
Auðmýkt (e. humility). Leiðtoginn getur viðurkennt að
hann geti gert mistök. Hann þekkir sínar sterku og veiku
hliðar og getur leitað eftir stuðningi annarra ef á þarf að
halda.
Ráðsmennska (e. stewardship). Leiðtoginn er tilbúinn að
bera ábyrgð í breiðu samhengi með hagsmuni heildar-
innar að leiðarljósi og að þjóna öðrum í stað þess að
stjórna sjálfsmiðað.
Rannsóknir á þjónandi forystu
Rannsóknir á þjónandi forystu innan starfsheilda sýna marg-
vísleg áhrif á alla þá aðila sem eiga í samskiptum við starfs-
heildir innan stofnana (Laub, 1999). Meiri starfsánægja, betri
líðan starfsmanna á vinnustað, betri frammistaða í starfi,
meira traust til yfirmanna og hollusta og skuldbinding við
kristín þórarinsdóttir, hjördís sigursteinsdóttir og kristín thorberg
86 tímarit hjúkrunarfræðinga • 3. tbl. 96. árg. 2020