Bókasafnið - 01.01.2002, Blaðsíða 31

stjórnunar. Af 55 ástæðum sem nefndar voru þá voru
sex sem nefndu skjalastjórnun en enginn nefndi
samskipti starfsmanna.
Þegar niðurstöðurnar eru skoðaðar nánar varð-
andi það hvort þátttakendur sem merktu við hæstu
gildin fyrir skjalaleiðina eða samskiptaleiðina væru
samkvæmir sjálfum sér í öðrum svörum þá kom í ljós
að svo var alls ekki alltaf. Það bendir til þess að í
sumum fyrirtækjum sé þekkingarstjórnun innleidd
sem einhvers konar blanda af skjala- og samskipta-
leið samkvæmt líkani Hansen, Nohria og Tierney
(Hansen, Nohria og Tierney, 1999, s. 106-116). í rit-
gerðinni er sett fram innleiðingarlíkan fyrir íslensk
fyrirtæki þar sem reynt er að endurspegla þá blöndu
af skjala- og samskiptaleið sem fram kom í rann-
sókninni.
Væntingar og hvatar
Eins og fram kom hér að framan voru sett fram fjögur
undirmarkmið með gerð könnunarinnar, m.a. að
athuga hverjar væru væntingar fyrirtækja til þekk-
ingarstjórnunar og hverjir væru helstu hvatar að inn-
leiðingu þekkingarstjórnunar.
Ef litið er á væntingar fyrirtækja til þekkingar-
stjórnunar þá voru settar fram fimm staðhæfingar og
þátttakendur beðnir um að raða þeim í forgangsröð
eftir mikilvægi. Efst á forgangslista var sú staðhæfing
að lokinni innleiðingu þekkingarstjórnunar í fyrir-
tækinu þá væri þekking fest í sessi sem hluti af verk-
ferlum. Næst í röðinni var sú staðhæfing að þá yrði til
tölvukerfi sem héldi utan um þekkingu innan fyrir-
tækisins.
Hvað varðar hvata þá voru á sama hátt og áður
settar fram staðhæfingar sem fólu í sér lykilatriði um
hvata sem snéru að viðskiptum, ferlum, viðskiptavin-
um og nýsköpun. Einnig var spurt beint um ástæður
innleiðingar þekkingarstjórnunar. Þar voru nefndir
ýmsir hvatar svo sem meiri framleiðni, meiri hagnað-
ur, samkeppnishæfi og margt fleira. Ef niðurstöðurn-
ar eru dregnar saman þá er samkeppni og sterkari
staða á markaði aðalhvati þess að innleiða þekking-
arstjórnun. í kjölfarið fylgja svo nýsköpun og það að
nýta sér það sem best er gert „sharing best practice"
nefnt sem helstu hvatar.
Að lokum er öllum þeim sem þátt tóku í könnun-
inni færðar bestu þakkir. Það er ákaflega mikilvægt
fyrir rannsóknir hér á landi að menn svari könnunum
svo mark verði á þeim takandi. Því var ánægjuleg
reynsla að fá svo góða svörun sem raun bar vitni og
jafnframt margar góðar athugasemdir. Þess má að
lokum geta að ritgerðin fékk afar jákvæða umsögn
kennara og prófdómara.
Heimildir:
300 stærstu. Helstu niðurstöður (2000). Frjáls Verslun 62(8) s.
35-144
Hansen, MortenT.; Nohria, Nitin andTierney.Thomas (1999).
What's Your Strategy for Managing Knowledge? Harvard
Business Review, 77(2) s. 106-116
Hrafnhildur Hreinsdóttir (2001) Þekkingarstjórnun á íslandi.
Viðskiptablaðið. 8(29) 18-24. júlí, 2001. s.17.
Hrafnhildur Hreinsdóttir (2001) Knowledge Management in
Iceland.
Status and Implementation Strategy. A Dissertation
Submitted for the Master
of Libraiy and Information Science MLISc. The Royal School
of Library and
Information Science, Copenhagen, Denmark. 70 s. +
viðaukar
KPMG Consulting (2000). Knowledge Management Research
Report 2000
Summary
Knowledge Management in Iceland. Status and
Implementation Strategy
The article describes a research project that focused
primarily on the status of Knowledge Management and the
implementation strategy used by Icelandic organizations. A
survey was sent out to a group of the largest organizations
in Iceland and the results form the base for discussion. An
e-mail questionnaire was used to obtain necessary data.
The questionnaire was designed focusing on the status and
containing descriptive statements for the two strategies in
question.
In this article Knowledge Management is defined and
the aims and objectives of the research. The response rate
was sufficient to draw conclusions for the types of organisa-
tions in Iceland that responded. The article describes only
the basic results of the research.. They indicate that status
of KM is high, especially in organizations in the fields of
services, consulting and financial services. Top level mana-
gers show high interest in the subject. KM is found in all
types of organizations and the small size of Icelandic
organizations does not keep them from implementing KM.
Codification strategy is favoured for personalization strat-
egy but Icelandic organizations do not follow the strategies
consistently.
This thesis is a contribution to a relatively new and
rapidly growing subject of great interest to many. It shows
that it is important that knowledge is managed and the
choice of strategy must be made with careful consideration.
BÓKASAFNIÐ 26. ÁRG. 2002
29