Frjáls verslun - 01.04.2011, Page 45

FRJÁLS VERSLUN 4.tbl.2011 45
samskiptastefna – hvers virði er hún?
ingin er að starfsfólk verður oft
tortryggið og gagnrýnið.
„Kveikja og kanna“ (e. under-
score and explore) – Stjórn­
endur sem nýta sér þessa leið
leggja áherslu á upplýsingar
um fá en mjög mikilvæg atriði
sem hafa beina tengingu við
árangur fyrirtækisins. Þeir gefa
svo starfsfólki kost á að spyrjast
fyrir og kanna á eigin spýtur
hvaða tækifæri þessi atriði
bjóða upp á. Þessir stjórnend­
ur fylgjast svo vel með því
hvort fram koma vísbending­
ar um misskilning eða nýjar
upplý singar um áður óþekktar
hindranir og ræða um það við
starfsfólk.
„Samkvæmt eftirspurn“ (e.
identify and reply) – Þessi stíll
er ólíkur hinum þremur fyrri því
hann byggist á eftirspurn frá
starfsfólki eftir upplýsingum
fremur en framboði frá stjórn­
endum. Stjórnendur reyna að
koma auga á vandamál og mál­
efni sem brenna á starfsfólki og
bregðast við orðrómi eða sög­
u sögnum með upp lý singagjöf.
Áhersla er lögð á mikilvægi þess
að hlusta á starfsfólk og dregnar
eru þær ályktanir að starfsfólk
viti best hvað það þarf að vita.
Stað reyndin er hins vegar sú að
það skortir oft forsendur til að
geta spurt réttu spurninganna.
„Leynifélagið“ (e. withhold
and uphold) – Stjórnendur
halda upplýsingum hjá sér eins
lengi og þeim er unnt. Þegar
að þeim er gengið bregðast
þeir við því. Leynd og stýring
eru oft einkennandi fyrir þessa
stefnu í samskiptum. Stjórnend­
ur telja þá gjarnan að mikið
vald sé fólgið í upplýsingum og
þeir eru ekki tilbúnir að deila
því valdi með öðrum. Eða þeir
telja einfaldlega að starfsfólk
sé ekki nægjanlega reynt eða
vel að sér til að geta skilið stóru
myndina. Við þessar aðstæður
fer gjarnan mikill neikvæður
orðrómur af stað sem hefur
slæm áhrif á framleiðni.
Þeir Clampitt, DeKoch og
Cash man halda því fram eftir
að hafa gert á því vandlega
úttekt að viðhorfin „offramboð
og óskhyggja“ og „leynifélagið“
takmarki verulega árangur fyrir ­
tækja og að stefnan „kveikja og
kanna“ hámarki möguleika fyrir­
tækja til að ná góðum árangri.
Ef móta á stefnu um innri
samskipti er mikilvægt að huga
bæði að því að gera réttu hlut­
ina og að gera hlutina rétt.
Að gera réttu hlutina
Í fyrsta lagi er það stefnan, en
það er mikilvægt að samskipta­
stefna hafi tengsl við megin­
stefnu og markmið fyrirtækisins.
Skilgreina þarf hvaða aðgerðir
og hegðun þurfa að eiga sér
stað til að þau markmið náist.
Megintilgangur samskipta á
að vera að fjarlægja hindranir.
Þess vegna er mikilvægt að
huga að því hvernig starfsfólki
muni líða, hvað það muni hugsa
og gera. Það er ekki nóg að láta
bara vita.
Í öðru lagi er það stjórnun.
Samskipti þurfa að vera á dag­
skrá hjá stjórnendum. Þau eiga
að taka tíma og þarfnast einnig
fjármagns. Stjórnendur þurfa
að sýna samstöðu og staðfestu
um þessi fáu áhersluatriði sem
skipta mestu máli. Tilgangur­
inn þarf að vera augljós og
skilaboðin trúverðug og skýr.
Í þriðja lagi þarf að gera áætl­
anir um samskipti og kortleggja
viðburði. Samskiptaáætlanir
ætti til dæmis að gera sam­
hliða því að breytingar eru
undirbúnar eða eins snemma
í breytingaferlinu og unnt er.
Yfirstjórn og millistjórnendur
þurfa að taka sameiginlegar
ákvarðanir um framkvæmd og
skýra þarf heildarmyndina með
áherslu á viðskiptamarkmiðin.
Sjónarmið stjórnenda og starfs­
manna þurfa að fara saman.
Að gera hlutina rétt
Það er mikilvægt að vanda
innihald skilaboða og val á
boðleiðum. Tilgangur skiptir
meira máli en tilkynningar.
Huga þarf vel að því hvaða
upplýsingar þarf á hverjum
stað á hverjum tíma. Ekki ólíkt
birgðastýringu. Þess vegna ætti
hlutverk stjórnenda í sam­
skiptum að vera meira í anda
flugumferðarstjórnar en ben­
sínafgreiðslu. Það er ekki nóg
að dæla út miklu magni heldur
þurfa skilaboðin að rata réttar
leiðir og koma þarf í veg fyrir
árekstra. Oft upplifir starfsfólk
skort á upplýsingum jafnvel
þótt miklu sé miðlað. Þegar það
gerist er ástæðan oftar en ekki
sú að gæðum upplýsinganna
er ábótavant eða tímasetningin
ekki rétt og því þjóna þær ekki
sínum tilgangi.
Einhver þarf að bera ábyrgð á
samskiptunum innan fyrirtæki­
sins og það hlutverk þarf að
vera skýrt og markmiðin einnig.
Sá aðili þarf að vera hluti af
framkvæmdastjórn og hafa
skýran skilning á starfseminni,
viðskiptaumhverfinu og hvar
verðmætasköpunin í fyrirtækinu
á sér stað.
Samræður augliti til auglitis
gegna mikilvægu hlutverki.
Umræður í hópum þar sem
fólk viðrar hugmyndir, deilir
upplifun, skiptist á skoðunum
og tekst á við og leysir úr
ágreiningi eru nauðsynlegar
til að sameiginlegur skilningur
skapist og sátt um aðgerðir.
Mjög mikilvægt er að stjórnend­
ur sýni gott fordæmi. Fyrirtæki
ættu að leggja áherslu á að
þjálfa fólk í góðum og árangurs­
ríkum samskiptum til að auka
samráð, þróun og nýsköpun.
Síðast en ekki síst er mikilvægt
að mæla árangur af samskipt­
um. Hvort sem niðurstöður
mælinganna eru gerðar opin­
berar öllum starfsmönnum eða
ekki þá skiptir mestu máli að
mælikvarðar séu upplýsandi, að
mælt sé reglulega og brugðist
sé við niðurstöðum.
Samskipti innan fyrirtækja
munu áfram verða skilgreind sem
„mjúku málin“ nema stjórn endur
ákveði að taka þau alvarlega og
fari að gera til sín auknar kröfur
hvað þau varðar. Samskipti eru
flókið fyrirbæri og vissulega
geta menn alltaf reiknað með
að einhver mistök eigi sér
stað í samskiptum, jafnvel
þótt undirbúningur sé góður.
Aðalatriðið er að menn nýti
hvert slíkt atvik sem tækifæri
til að læra af reynslunni og
forðast að sömu mistök endur­
taki sig.
stjórnun
Heimild: Clampitt, DeKoch og Cashman
Stjórnendur halda
upplýsingum hjá sér
eins lengi og þeim er
unnt. Þegar að þeim
er gengið bregðast
þeir við því. Leynd
og stýring eru oft
einkennandi fyrir
þessa stefnu í sam-
skiptum.

Skilvirkni
samskipta
Magn af upplýsingum Mikið Lítið
Mikil
Lítil
„Velja og
selja“
„Leynifélagið“ „Offramboð og
óskhyggja“
„Kveikja og
kanna“
„Samkvæmt
eftirspurn“