Frjáls verslun - 01.01.2001, Blaðsíða 46

SAMEININt FYRIRTÆKJfl
Velja 20% verkefna
sem skila 80% verðmæta
fyrir árangri. Stjórnendur þurfa að
finna og styðja við leiðtoga sem
styrkja æskilegan fyrirtækjabrag.
Daimler-Chrysler samruninn (yfir-
taka Daimler-Benz á Chrysler er
frekar réttnefni), er gott dæmi. Fyr-
irtækjabragur Daimler-Benz ein-
kennist af framúrskarandi verk-
fræði og föstu skipulagi, meðan hið
frjálslega Chrysler þykir skara fram úr á sviði markaðs-
og sölumála. Avinning átti að skapa með því að halda því
besta af báðum og afleiðinguna þekkja allir; sameinaða
fyrirtækið hefur tapað 60 milljörðum dollara af markaðs-
verðmæti sínu (9. desember 2000) og flestum stjórnend-
um bandaríska armsins. Félagið situr uppi með óánægt
starfsfólk og 1 milljarðs dollara tap á síðustu 6 mánuðum
ársins 2000.
5. Ofuráhersla á aðgerðarlista. Það fyrsta sem flestir stjórn-
endur gera við undirbúning yfirtöku eða samruna er að út-
búa verkefnalista. Með reglulegu millibili er bætt við nýj-
um þáttum eða þangað til ógerlegt er að vinna með listann
og hann verður letjandi. Samruni sem keyrður er áfram
með verkefnalistum er dæmdur til að taka of langan tíma
og stefnir öllu samrunaferlinu í hættu. Gullna reglan er að
forgangsraða þeim verkum sem skapa mesta framlegð (sjá
mynd). Hér, sem annars staðar, gildir 20/80 reglan; 20%
verkefna munu skila 80% af árangri. Þessi nálgun skilar
jafnframt hæstum likum á árangri á sem skemmstum tíma.
Myndin sýnir hvernig auðveldlega má staðsetja verkefni
eftir því hversu mikil fjármálaleg áhrif þau hafa og hverjar
líkur eru á að innleiðing þeirra heppnist.
6. Skapa skipulagsgrundvöll. Alltof oft gerist það að of
mörg of stór teymi eru sett saman, oft án skýrrar forystu,
sem veldur flækjum og skorti á samstarfi milli stoða. Það
hægist á öllu samrunaferlinu og stjórnendur tapa trúverð-
ugleika. Til að koma í veg fýrir þessi mistök skal setja sam-
an fá og fámenn teymi sem keyra á virðisaukana. Miðstjórn
skal sett upp með það hlutverk að styðja við bakið á teym-
um, við verkáætlanir, samskipti og stjórnun áfangaskýrslna
til stjórnenda. Nálgun sú sem liðsstjóri skal nota er að
vinna sig aftur á bak frá lokadegi samrunans, ákveða
hverju verður að vera lokið á þeim degi og fá þannig fókus
á þá hluti sem eru nauðsynlegastir. Stjórnendur eiga að
setja upp grundvöll sem tryggir samræmi milli allra teyma.
Aætlanir skal byggja á áföngum og afurðum en ekki ferl-
um. Til að koma í veg fyrir árekstra skal skilgreina ná-
kvæmlega ábyrgð og væntanlegar afurðir.
7. Of lítil áhersla á áhættugreiningu og árangursmæl-
ingu. Mörg fýrirtæki gera þau grundvallarmistök að for-
gangsraða ekki mögulegri áhættu, heldur sinna öllu jöfn-
um höndum og dreifa þannig bæði tíma og fjármagni á
misarðbær verkefni. Að auki sést það
ótrúlega oft að fýrirtæki hafa ekki aflað
réttra kennitalna fyrir samruna og lenda
síðan í þeirri furðulegu aðstöðu að geta
ekki sagt til um árangur þegar fram líða
stundir.
8. Skortur á stöðlun og forgangsröð-
un. I mörgum samruna hefur fyrirtækj-
um láðst að staðla verkáætlanir fyrir samrunahelgina. Það
veldur vandræðum við að staðsetja vandamál og mæla ár-
angur. Jafnframt getur skortur á forgangsröðun leitt til
þess að að verðmætustu verkunum sé ekki nægilega sinnt.
Sem lausn hafa sum fyrirtæki útbúið eitt form sem notað er
til þess að skrá og meta öll nauðsynleg verkefni.
9. Telja að sameining jafningja geti átt sér stað. Hvert fyr-
irtæki ber með sér sín einkenni. Að leyfa ólíkum fyrir-
tækjamenningum að haldast er ávísun á rugling og óhag-
kvæmni sem truflar ákvarðanatöku. Eitt af fyrstu verkum
stjórnenda i sameiningarferli skal vera að innleiða eina
hugmynda- og verkfræði. Hér má aftur nefna Daim-
lerChrysler samrunann.
10. Rangt að telja að samlegðaráhrif náist af sjálfsdáð-
um. Margir stjórnendur virðast telja að samlegðaráhrif ná-
ist af sjálfu sér. Seinna komast þeir að því að kostnaðar-
lækkun og annar væntanlegur ávinningur hafa ekki komið
fram og vita sjaldnast af hveiju. Jafn skjótt og nýir stjórn-
endur hafa tekið við stjórnartaumum skal aftur metið
hversu raunhæfur væntanlegur ávinningur er, gera ábyrgð
skýra jafnt sem hvatningu og bera mælistikuna reglulega á
kennitölur sem skýra framgang mála. Næsta mynd sýnir
dæmi af fyrirtæki sem er yfirtekið og hvernig markaðsverð
þess er brotið upp eftir verðmæti nettóeigna, rekstarlegs
verðmætis, verðmæti framtíðarviðskipta, yfirverði sem
þegar er í markaðsverði og að lokum því yfirverði sem
greitt er fyrir vegna yfirtöku. Nýjum stjórnendum verður
að takast að skapa ávinning jafnan yfirverði í markaðsverði
og kaupverði til þess að yfirtakan borgi sig.
Handfylli svara Að fást við samruna og yfirtiikur er keppni
við tímann. Stjórnendur komast fljótlega að því að þeir eru
orðnir seinir áður en hafist er handa. Allt verður að forgangs-
máli. Otal spurningar vakna en aðeins finnst handfylli svara.
Enginn virðist sinna starfi sínu af neinu viti. Viðskiptavinir
missa þolinmæði og framleiðni hrapar. Öngþveiti skapast. Til
að koma í veg fyrir þessa þróun verður að vera til teymi stjórn-
enda sem setur önnur verkefni til hliðar meðan verið er að
stjórna sameiningar- og yfirtökuferlinu. Það teymi á að hafa
litla þolinmæði gagnvart töfum, en þar leynist helsti kostnaðar-
þátturinn. Öll áhersla er lögð á að vinna sem skjótast sigra sem
síðan knýja ferlið hratt áfram og skapa þann ávinning sem
keppt er að. HD
Líkur á velgengni
Ólíkur kúltúr Daimler-Benz og Chrysler
Fyrirtækjabragur Daimler-Benz einkennist af framúrskarandi verkfræði og föstu skipulagi, meðan hið
frjálslega Chrysler þykir skara fram úr á sviði markaðs- og sölumála. Ávinning átti að skapa með því
að halda því besta af báðum og afleiðinguna þekkja allir; fyrirtækinu hefur gengið afar illa.
46