Frjáls verslun - 01.01.2001, Blaðsíða 42

Viðræður rofnuðu. Búið var að ákveða að framkvæmdastjórar hins
sameinaða fyrirtækis yrðu Stefán Bjarnason, framkvæmdastjóri
Thorarensen lyfja, og Arni Þór Arnason, framkvæmdastjóri Austur-
bakka.
Auðvitað er það íhugunarefni fyrir alla stjórnendur í íslensku
viðskiptalífi - sem margir ganga með sameiningu í maganum til
að fyrirtækin verði verðmætari og efdrsóknarverðari á markaði
- hvort dæmin hér á undan sýni ekki best nauðsyn þess að fyrir-
tæki hugsi sig vel um áður en þau velja sér maka. Hvort samein-
ingar og yfirtökur skili alltaf eins miklum árangri og af er látið?
Hvort þær séu lausnarorðið? Margar sögur og dæmi eru um að
það taki miklu lengri tíma að hrista saman fyrirtæki en eigend-
ur þeirra gerðu sér í hugarlund í upphafi ástarsambandsins.
Samruni Islandsbanka og FBA á síðasta sumri er einn umtal-
aðasti samruni hérlendis á síðustu árum. Það var ekki ást við
fyrstu sýn. En tilhugalffið var snarpt og fyrr en varði voru bank-
arnir komnir í hnapphelduna. Núna berast hins vegar fréttir um
að talsverðir erfiðleikar séu í sambúðinni, svo ólíkur sé kúltúr
fyrirtækjanna. Eða, eins og það hefur verið orðað: Innan Islands-
banka-FBA eru tveir gjörólíkir kúltúrheimar sem dansa ekki
neinn vangadans. Starfsmönnum bankanna finnst ekki eins
gaman í vinnunni og áður. Ef til vill kann skýringin að vera sú að
áður voru tvö skip og tveir skipstjórar en núna er eitt skip með
báðum áhöfnunum og tveimur skipstjórum. Hvor áhöfn hlustar
á og hlýðir „sinum“ skipstjóra.
Veikleikamerki eða styrkur? Spyija má sig að því hvort það telj-
ist ekki veikleikamerki þegar upp úr trúlofun fyrirtækja slitnar,
eins og gerst hefur hjá Austurbakka tvisvar sinnum að undan-
förnu. Ekkert frekar. Það getur allt eins táknað styrk. Það er
miklu betra að slíta strax ástarsambandi þar sem blikur eru á
lofö í upphafi um ókyrrð í sambúðinni vegna ólíkra eiginleika og
sjónarmiða um framtíðina. Þá er betra að ýta á biðtakkann. Að
vísu getur of mikil hræðsla um framtíðina dregið kjark úr mönn-
um. Stundum þarf einfaldlega að taka áhættu í ástarsambönd-
um. En til hvers að skella tveimur fyrirtækjum saman ef eigend-
ur þeirra sjá ekki augljósan ávinning af samrunanum!?
Yiðræður Austurbakka og Thorarensen lyfja voru leiddar af
Landsbankanum sem kom þessum viðræðum á í byijun desem-
ber. Vegna þess að í viðræðum Hans Petersen og Austurbakka
var byijað á að ræða um strauma, stefnur og áherslur - en beðið
með verðið - var í þetta skipti ákveðið að byija á að ræða verðið,
koma sér saman um skiptahlutföllin áður en lagt yrði í mikla
vinnu og náin kynni við að útfæra samrunann. Þetta gekk tiltölu-
lega greiðlega fyrir sig, Thorarensen lyf skyldu metin á 58% en
Austurbakki á 42%. En að samræma stefnur og strauma reynd-
ist þrautin þyngri og á því strandaði að lokum.
Aætlað var að velta hins sameinaða fyrirtækis yrði um 4 millj-
SflMEINING FYRIRTÆKJfl
arðar á þessu ári sem skipað hefði því í kringum 40. sætið á lista
Fijálsrar verslunar yfir stærstu fyrirtæki landsins. Ekki liggja töl-
ur fyrir um eigið fé Thorarensen lyfla en það byggir á gömlum
merg. En leikum okkur með tölur. Eigið fé Austurbakka nemur
um 227 milljónum, nafiiverð hlutatjár er 14,4 milljónir og gengi
bréfanna hefur um nokkurt skeið verið á bilinu 45 til 48. Markaðs-
verðið er þvi í kringum 650 til 690 milljónir. Miðað við skiptahlut-
faHið 42% í sameiningarviðræðunum hafa Thorarensen lyf verið
verðlögð í kringum 900 mifljónir. Samanlagt virði hefði því verið
yfir 1,5 mifljarðar. I rauninni stafar helsta ógn þessara fyrirtækja af
samruna og sameiningu erlendra framleiðenda þannig að sala
vörumerkjanna flyttist yfir á aðrar heildverslanir hérlendis.
„flð spila harðan h0lta“ Hvað um það, erlendis sýnir reynslan
af samruna fyrirtækja að erfitt er að ná fram kröftugum sparn-
aði nema „spila harðan bolta“, segja upp starfsmönnum og
stjórnendum, leggja niður óarðbæra starfsemi og helst að selja
ónotað húsnæði. Dauðir hlutir, eins og húsnæði, geta þó sjaldn-
ast orðið stórt og óleysanlegt vandamál, þ.e. gert gæfumuninn.
Skörunin í sameiningu Austurbakka og Thorarensen lytja hefði
orðið fremur lítíl. Hver ,fúnksjón“ hefði haldið sínu fólki og sára-
Htið hefði orðið um uppsagnir starfsmanna. Þó hefði orðið ein-
hver skörun, núningur, í yfirstjórnun, skrifstofuhaldi og dreif-
ingu. Stóra máfið er hins vegar að starfsemi beggja fyrirtækj-
anna er drifin áfram af sölumönnum og sölumennsku. Þetta eru
heildverslanir. Til að selja vörur og þjónustu þarf kröftugt sölu-
fólk og þar byija menn ekki á að skera niður.
Hlutabréfamarkaðurinn reynist flestum fyrirtækjum harður
húsbóndi og oft vægðarlaus. Krafa almennra flárfesta á markaði
er eingöngu góð ávöxtun. Tiffinningatengsl við fyrirtækin eru
ekki mikil. Gamalgróin Jjölskyldufyrirtæki eru Uklegri til að hafa
mildari brag og meiri tiffinningasemi þótt krafan um hagnað reki
þau fyrst og fremst áfram, eins og önnur fyrirtæki. Reynslan sýn-
ir að stjórnendur fyrirtækja á afinennum markaði ókyrrast
miklu fyrr en kollegar þeirra í lokuðum flölskyldutýrirtækjum -
þótt auðvitað sé allur gangur á þvi.
Gengi hréfa á sameiningarári Ýmsar kenningar eru til um sam-
einingarár fyrirtækja. Hjá fiestum fyrirtækjum reynist samein-
ing mun dýrari en gert er ráð fyrir í útreikningum og fyrir vikið
er kenningin sú að taHð sé nauðsynlegt að taka til hendinni strax
í upphafi og hreinsa út ems marga pósta í kostnaðinum og
frekast er unnt. Þetta kaUast hörð lending. En hvers vegna harða
lendingu, þennan æsing? Er ekki hægt að gera þetta með tíman-
um? Fara sér hægar? Leysist þetta ekki allt af sjálfu sér?
Kannski. En til er kenning um verðþróun hlutabréfa við samein-
ingu. Hún er sú að þegar fyrirtæki á markaði ákveða að samein-
ast bregðist markaðurinn jákvætt við þeim fréttum og gengi
hlutabréfa í báðum fyrirtækjunum hækki í kjölfarið. Þegar sam-
einingarárið reynist síðan dýrara en reiknað var með og hagnað-
urinn minni missi markaðurinn tiltölulega fljótt trú á sameining-
unni og við það fari gengi bréfanna hratt niður. Þegar svo hagn-
aðurinn af samrunanum taki að skila sér eftir t.d. tvö til þijú ár
reynist erfitt að vinna aftur trú markaðarins á samrunanum
þannig að bréfin hækki aftur í verði. Stundum er það meira að
segja svo að vfrði hins sameinaða fyrirtækis lækkar niður fyrir
markaðsvirði beggja fyrirtækjanna eins og það var fyrir samein-
inguna. Með öðrum orðum, hluthafar verða verr settir á eftfr.
Tveir plús tveir verða að þremur en ekki fimm! Það er því stund-
um betur heima setið en af stað farið.
42