Frjáls verslun - 01.10.2012, Page 95

FRJÁLS VERSLUN 11. 2012 95
2012?
við getum fundið betri leiðir og þess vegna
verðum við að halda áfram í þeirri viðleitni
að verða betri stjórnendur.
Hvernig verðum við betri
stjórnendur?
Það er áhugavert að líta yfir árið 2012 og
skoða hvað hefur verið mest í umræðunni
á árinu í tímaritum sem fjalla um stjórnun
og leiðtogahæfni. Hér á eftir verður stiklað
á stóru um málefni sem helst hafa verið á
döfinni. Margt af þessu höfum við fjallað
um í fyrri tölublöðum þessa árs. Þótt þetta
sé engan veginn tæmandi eða vísindalega
unn in úttekt er áhugavert að staldra við
nokkur atriði ef ske kynni að þau veittu ein-
hverjum stjórnendum innblástur á nýju ári.

Stjórnandinn sjálfur – Þegar rætt er um
leiðtogahæfni er stjórnendum ráðlagt, líkt
og undanfarin ár, að líta meira inn á við.
Það skiptir ekki bara máli hvað maður
ger ir, heldur hver maður er. Trúverðugleiki
stjórn enda og traust er áhrifamikið og til að
ávinna sér hvort tveggja þurfa stjórnendur
að vera sannir, bæði í orðum og gjörðum.
Þeir þurfa að vita hvað þeir standa fyrir
til að öðrum geti verið það ljóst líka. Þeir
þurfa að þekkja vel eigin styrkleika og
veikleika og gangast við hvoru tveggja.
Vax andi krafa er um sanngirni og réttmæti
í því hvernig fyrirtæki koma fram gagnvart
starfsfólki, viðskiptavinum, náttúrunni og
öðrum hagsmunaaðilum. Samfélagsleg
ábyrgð og umhverfisvernd þykja nú sjálf-
sagður og eðlilegur hlutur þegar rætt er um
frammistöðu fyrirtækja. Því þurfa stjórn -
endur að geta staðið undir.
Þátttaka starfsfólks – Skipulag fyrirtækja
hefur þróast og tekið breytingum síðustu
ár. Stigveldi í stjórnskipulagi hefur lækkað
og lögum millistjórnenda víða fækkað,
meira er unnið í sjálfstýrðum hópum.
Þetta kallar á nýjar leiðir hvað varðar
starfs hvatningu og samskipti. Hvernig
virkj um við starfsfólkið til þátttöku við
þessar kringumstæður? Hvað þarf til að
allir leggist á eitt við að ná markmiðum
fyrir tækisins? Ólíkar kynslóðir mætast á
vinnumarkaðnum, leiðir sem virkuðu í gær
virka ekki lengur þar sem ný kynslóð hefur
önnur viðmið og gildi. Samt er ennþá til
staðar fólk af eldri kynslóðum. Stjórnendur
þurfa að nýta ólíkar leiðir til að ná til ólíkra
hópa og einstaklinga. Fjölbreytileikinn,
í allri sinni dýrð, gerir það flókið fyrir
stjórnendur að ná til allra nema nýta
ein stakl ingsmiðaðar og fjölbreyttar leiðir
til hvatningar. Áhugaverðar nýjungar
hafa einnig komið fram sem sýna jákvæð
áhrif gleði og hamingju á framleiðni og
starfsánægju og því ætti að veita athygli.
Breytingastjórnun – Efnahagsástandið
hefur kallað á ýmsar hagræðingaraðgerðir,
sumar hverjar mjög sársaukafullar. Sam-
runar og yfirtökur eiga sér stað víða og
geta reynst afar vandasöm verkefni ef
vel á að takast til. Stjórnun breytinga og
árangursríkar leiðir við stjórnun breytinga
fá því umtalsverða athygli. Það þarf ekki
endilega að koma á óvart ef tekið er mið
af aðstæðum í viðskiptaumhverfinu, hvort
sem er hérlendis eða erlendis. Aukin þátt -
taka starfsfólks og samráð varðandi undir -
búning og innleiðingu breytinga þykir
mikilvæg og auka líkur á góðum árangri.
Tæknibreytingar – Ný tækni getur
hæg lega kippt styrkum stoðum undan
öflug ustu stórfyrirtækjum. Það hljómar
kannski dálítið eins og gömul lumma en
tæknin er enn sem fyrr í stöðugri þróun,
hvort sem litið er til þjónustu, framleiðslu,
birgðastýringar, markaðssetningar, sölu eða
dreifingar. Það er því gífurlega mikilvægt
fyrir alla stjórnendur að vera vel með á
nótunum varðandi ógnanir og tækifæri
sem felast í tækniþróun. Jafnframt er
mikilvægt að menn séu fljótir að greina á
milli þess hvað eru einungis breytingar og
hvað raunverulegar ógnanir. Því lengur
sem menn eru að átta sig á því, því meiri
tími og kostnaður getur farið til spillis.
Sköpunargáfa og nýsköpun – Eftir því
sem hraði eykst í tækni og samskiptum,
því mikilvægara verður fyrir stjórnendur
að greina samhengi hlutanna, hafa góða
yfirsýn, sjá hluti fyrir, geta mótað stefnu
fram í tímann. Útreiknaðar staðreyndir
og rökhyggja víkja fyrir innsæi og því að
geta greint samhengi á milli ólíkra hluta,
tvinnað saman ólíka þræði, tengt saman
fólk og skapað eitthvað nýtt. Stjórnendum
er því ráðlagt að virkja enn frekar hægra
heilahvelið, án þess að farið verði nánar út
í skilgreiningar á starfsemi heilans hér.
Sala og markaðssetning – Hvernig fá-
um við viðskiptavini til að kaupa meira
og kaupa frekar af okkur en hinum?
Hversu mikið eigum við að hlusta á
við skiptavininn? Tæknibreytingar, kyn -
slóðaskipti, sveiflur í efnahagslífinu, breytt
rekstrarform fyrirtækja, allt kallar þetta
á að við endurskoðum viðteknar venjur
varðandi sölu- og markaðsmál. Tæknin
hefur lækkað þröskuldinn og auðveldað
innkomu nýliða inn á markaði með ýmsar
vörur og þjónustu. Samfélagsmiðlar gera
það auðveldara fyrir fólk og fyrirtæki að
safna og miðla upplýsingum, jákvæðum og
neikvæðum. Allt kallar þetta á nýja hugsun
varðandi sölu og markaðssetningu.
Árangursríkari samskipti – Nýjar áhersl-
ur í samskiptum eru nokkuð áberandi í
grein um sem ritaðar eru um stjórnun árið
2012. Breytingar hafa áhrif á það hvernig
við eigum samskipti. Í stuttu máli sagt
eru stjórnendur hvattir til að hlusta meira
og eiga samræður við starfsfólkið um
mikil væg mál fremur en að tilkynna því
ákvarðanir sem hafa verið teknar einhliða
og án nokkurs samráðs. Með öðrum orðum
þá kalla aðstæður í starfsumhverfinu á
það að stjórnendur vinni með fólkinu
sínu, í stað þess að starfsfólkið vinni fyrir
stjórnendur. Svo sperrum eyrun árið 2013.
Tækifærið þitt er núna til að líta yfir
farinn veg og endurskoða árið 2012.
Hverju ætlaðir þú að koma í framkvæmd
og hvað hefur áunnist? Hvað hafði áhrif
á þær ákvarðanir sem þú tókst? Hvaða
kosti hafðir þú? Geturðu dregið einhvern
lærdóm af þessari reynslu, faglega, sið-
ferðilega eða persónulega? Hvað ætlar þú
að gera til að verða betri stjórnandi árið 2013
og hvernig ætlarðu að standa við það?
Hið virta viðskiptatímarit
Harvard Business Review
fagnaði níutíu ára afmæli
á árinu 2012. Af því tilefni
ritaði einn af fyrrver andi
ritstjórum þess, Walter
Kiechel III, grein þar sem
hann lýsir á áhugaverðan
hátt þróunartímabili stjórn­
unar frá því seint á 19. öld
og fram á þá 21.