Frjáls verslun - 01.07.2011, Page 75

FRJÁLS VERSLUN 7.tbl.2011 75
Menning – Er ríkjandi menn­
ing innan fyrirtækisins að
styðja við áætanir og markmið
eða getur menningin staðið í
vegi fyrir árangri? Samskipti
stjórnast af hefðum, siðum
og venjum sem skapast innan
fyrirtækisins. Sam eiginlegur
skilningur verður til í gegnum
sameiginlega reynslu. Það
getur reynst erfitt og jafnvel
ómögulegt að breyta ríkjandi
menningu og getur verið bæði
tímafrekt og kostnaðarsamt.
Fjárhagur – Hvaða áhrif hafa
áætlanir á fjárhag fyrirtækis­
ins? Munu tekjur aukast, mun
kostn aður hækka eða lækka?
Hefur fyrirtækið fjárhagslegt
bolmagn til að hrinda áætlun­
um í framkvæmd? Er þörf á
auknu lánsfé eða hlutafé til
að standa straum af kostn­
aði? Hvert á að sækja aukið
fjármagn ef þörf er á því? Mun
framtíðarrekstur standa undir
auknum skuldbindingum?
Samskipti – Eru skilaboð
nægjanlega einföld og skýr?
Hvernig munu starfsmenn fá
vitneskju um hvað framundan
er? Hvernig verður tryggt að
þeir öðlist skilning og áhuga
á verkefninu, grípi til aðgerða
og vinni að settu marki?
Yfirstjórn, millistjórnendur,
sérfræðingar og almennir
starfs menn þurfa að leggjast
á eitt við að skapa raunsanna
mynd af stöðunni eins og hún
er, áður en ákvarðanir eru
teknar um framtíðaráform og
næstu skref. Með víðtækri
þátttöku fást fjölbreyttar
hugmyndir, raunhæfari
markmið, dregið er úr
óvissu og áhættu
og meiri líkur á
að árangur
náist.

Hvað eru raunhæf
markmið?
Fyrirtæki og stofnanir taka
stöð ugt breytingum frá ári til árs
vegna innri og ytri áhrifa. Innri
þættir eins og starfsmanna­
velta, skipulag, fræðsla, þjálfun
og starfsánægja hafa áhrif á
framleiðni. Eins eru það þættir í
ytra umhverfi eins og efnahag­
ur, pólitík, samfélagið, menn­
ing og menntun, samkeppni
og tæknibreytingar. Allt getur
þetta haft mikil áhrif á fram­
leiðni og árangur. Oft takast
líka á ólík sjónarmið stjórnenda
innan fyrirtækja og stjórnendur
sem vinna saman hafa ólíka
persónugerð og ólíka hagsmuni
og persónuleg markmið. Sumir
sækja í meiri áhættu en aðrir
og það er mismunandi hversu
mikinn áhuga stjórnendur hafa
á ólíkum verkefnum.
Stjórnendahópur, sem ekki er einhuga um hvert skuli stefna og hvaða
leiðir skuli farnar, er ekki líklegur
til að ná árangri. Slíkur hópur
er heldur ekki líklegur til að
hrífa með sér samstarfsfólk
eða hvetja það til dáða með
sannfærandi hætti. Það er því
grundvallarforsenda, ef mark­
mið um árangur eiga að vera
raunhæf, að stjórnendahóp ur­
inn sé einhuga um þau. Stefna
eða áætlun sem ekki nýtur
stuðn ings allra stjórnenda fyrir ­
tækisins er ekkert annað en listi
yfir góðar hugmyndir og ólíkleg
til að verða að veruleika.
Áætlanagerð á óvissutímum
Pólitískar, efnahagslegar og
sam félagslegar breytingar hafa
verið miklar undanfarin ár, svo
ekki sé minnst á örar tækni breyt ­
ingar. En er tilgangs laust að gera
áætlanir á slíkum tímum? Síður
en svo. Það hefur aldrei verið og
verður aldrei svo að allir hlutir
verði fyrirséðir eða óvissa engin.
Til að aðlagast aðstæðum
sem þessum hafa menn fundið
leiðir sem gera það kleift að
bregðast hratt við óvæntum
uppá komum og lágmarka þann­
ig óvissu og áhættu. Víðtæk þátt­
taka starfsmanna í áætlanagerð
og markmiðssetningu hefur færst
í vöxt svo og að samráð sé haft
við hagsmunaaðila innan og
utan fyrirtækisins.
Eins hefur færst í vöxt síðustu
ár að menn greini lykilárang urs ­
þætti starfseminnar og fylgist
grannt með þeim til að geta betur
og fyrr brugðist við breyt ingum
og sveiflum. Þannig eru jafnvel
samtímis gerðar margar ólíkar
áætlanir byggðar á mismunandi
forsendum um þróun þessara
þátta. Svokall aðri sviðsmynda­
greiningu (scenario building) er
gjarnan beitt í þessum tilgangi.
Áætl anagerð af þessu tagi jókst
meðal bandarískra fyrirtækja
í kjölfar hryðjuverkaárásanna
11. september 2001 og sífellt
fleiri fyrirtæki nýta sér þess­
ar aðferð ir og svokallaðar
krísuáætlanir (crisis
pl anning) til að eiga auð veldara
með að bregðast við óvæntum
aðstæðum.
Óvissa er óumflýjanleg og
verður alltaf til staðar í rekstrar­
umhverfinu og í því sambandi
má vitna í orð Colins Powells,
hershöfðingja og fyrrverandi
utanríkisráðherra Bandaríkj­
anna: „No battleplan survies
contact with the enemy.“ Allar
áætlanir og markmið hljóta því
þegar upp er staðið að fjalla um
það hvernig verjast á ógnunum
og nýta tækifæri til að hámarka
árangur á hverjum tíma.
Megintilgangur hlýtur alltaf að
vera sá að tryggja fyrirtækinu
tilverurétt og framtíðarrekstr­
ar grundvöll. Með góðum
undir búningi, víðtækri þátttöku
starfsfólks, samráði við hags­
munaaðila, stöðugri endur­
skoðun og vöktun á lykilárang­
ursþáttum má auka líkur á
góð um árangri.
Bækur
„Fyrirtæki og stofn-
anir taka stöðugum
breytingum frá ári
til árs vegna innri og
ytri áhrifa.“