Tímarit hjúkrunarfræðinga - 01.10.2011, Síða 18

Tímarit hjúkrunarfræ›inga – 5. tbl. 87. árg. 201114
með deildarstjórum á Landspítala og
sýndi þeim kafla úr bókinni. Allir voru
sammála um að það sem lýst var í bókinni
væri einmitt það sem þau höfðu verið að
tala um allan veturinn. Hún ræddi þetta
fram og aftur við deildarstjórana og þeir
voru alveg sammála um að leiðtoginn
eigi að vera þjónn. Leiðtogarnir eiga að
þjóna markmiðum spítalans og velferð
skjólstæðinganna með því að þjóna
starfsfólkinu og sinna þörfum þess.
Þjónandi forysta
Sigrún fór að leita sér upplýsinga um
það sem seinna fór að kallast á íslensku
þjónandi forystu. Hún komst að því að
umfjöllun um þjónandi forysta var ekki
endilega að finna í vísindatímaritum og
kom því ekki fram í þeim gagnabönkum
þar sem hún leitar gjarnan. Hún gerði
þá leit á netinu. „Google var nú lunkinn,
hann fann þetta fyrir mig eins og skot,“
segir Sigrún. Hún fann meðal annars
í Bandaríkjunum samtök sem heita
Greenleaf center for servant leadership.
„Mér fannst þetta vera kjarni málsins,
kom mér í samband við þessa miðstöð
og gerðist félagi.“ Hún fór að fá fréttabréf
og las sig meira til, pantaði bækur og
kynnti sér hugmyndafræðina bak við
þjónandi forystu. „Þetta smellpassaði
við þessar áherslur sem ég lærði
hér í hjúkrunardeildinni og hafði lært
heima hjá mér þegar ég var stelpa.
Því mamma mín var kraftmikill leiðtogi
og íþróttakona og var alltaf að hugsa
um það hvernig við gætum látið öðrum
líða vel í kringum okkur. Þegar ég las
bækur Roberts Greenleafs þá kom þetta
allt saman fram. Þar er lögð áhersla á
hvernig einstaklingnum líður og hvernig
samfélagið hefur hag af störfum okkar.
Ég hugsaði: Þetta er bara nákvæmlega
eins og talað út úr mínu hjarta. Þetta
er lýðheilsa, það er heilsa og vellíðan
fjöldans með því að beina sjónum að
samskiptum okkar og forystu. Alveg það
sama og ég hafði verið að bauka við
sjálf.“ Sigrún tók 2007 þátt í ráðstefnu
á vegum samtakanna og kynnti fyrir
ráðstefnugestum verkefni sem hún og
deildarstjórar á Landspítala höfðu unnið
saman. Hún setti fram þá tilgátu að
þær hefðu verið að koma á fót þjónandi
forystu án þess að vita hvað hún héti. Á
ráðstefnunni kynntist hún fjölda fólks og
því mikla hugsjónastarfi sem fer fram á
vegum samtakanna.

„Eftir ráðstefnuna fékk ég þá hugmynd
að þetta væri nokkuð sem við ættum
að vinna að hér á landi og að það væri
mikil þörf fyrir þetta. Það eru margir
sem fylgja þessu. En illu heilli hafa
aðrar stjórnunaraðferðir gnæft yfir og
haft óheppileg áhrif eins og við sáum
í hnotskurn 2008. Rannsóknarskýrsla
Alþingis um bankahrunið fjallar um það
hvernig forystan og stjórnunin brást,
hvernig það brást að hugsa um velferð
fjöldans, að hugsa um langtímamarkmið
og að gæta að hag skjólstæðinganna
eða viðskiptavinanna. Þjónandi forysta
gengur út á að hugsa fyrst og fremst
um hugsjón starfsins og það hvernig
hægt er að hjálpa starfsmönnum að hafa
áhrif. Hvernig get ég miðlað upplýsingum
þannig að allt hið góða komi fram og fólk
geti skoðað upplýsingarnar, rýnt í þær,
notað þekkingu sína og haft síðan áhrif
til góðs?
Því miður var þetta ekki tilfellið hér víða á
árunum fyrir 2008. Í rannsóknarskýrslunni
kemur berlega í ljós hvernig ákveðinn
hópur stjórnenda þjappaði saman valdinu.
Það varð valdaþjöppun í staðinn fyrir
valdadreifingu og það varð leyndarhyggja í
staðinn fyrir upplýsingaflæði. Þeir hugsuðu
mest um hag fárra en hagur fjöldans var
ekki inni í myndinni,“ segir Sigrún. „Hinn
þjónandi leiðtogi er mjög hreinskilinn og
blátt áfram en hann getur verið það vegna
þess að fólk treystir honum og veit að
leiðtoginn ber virðingu fyrir því. Hann
er líka opinskár og veitir upplýsingar.
Leyndarhyggja er ekki farsæl. Hún er til
lengdar öfugsnúin hag fyrirtækjanna.“
„Rannsóknarskýrsla
Alþingis um bankahrunið
fjallar um hvernig stjórnunin
og for ystan brást að hugsa
um velferð fjöldans.“
Að sögn Sigrúnar sýndi bankahrunið
hversu brýnt er að stjórnendur tileinki sér
þjónandi forystu og styrki hana því hún sé
nefnilega mjög víða í heilbrigðisþjónustunni
en einnig í fyrirtækjum, skólum og
leikskólum og í íþróttastarfinu. „Við sáum
þetta til dæmis hjá handboltalandsliðinu
sem kom heim með silfrið 2008. Þar voru
tveir leiðtogar, þjálfarinn og fyrirliðinn,
en báðir eru alveg sérstaklega lagnir við
það að leyfa öðrum að njóta sín. Það
birtist til að mynda þegar verið var að
taka ljósmyndir af hópnum. Þá læddist
fyrirliðinn bak við hópinn svo hinir fengju
að njóta sín. Þetta er kúnstin í þjónandi
forystu. Það snýst ekki um mig og hvernig
ég get fengið allt ljósið á mig. Þetta snýst
um það að dreifa athyglinni til þeirra sem
eru að vinna verkin.“
Mikið frelsi
Sigrún segir að með því að sleppa takinu
af hinu sjálfmiðaða sjónarhorni verði hinn
þjónandi leiðtogi frjáls. Þessu fylgir mikil
vellíðan fyrir leiðtogann. Hann uppgötvar
innra með sér hvað hann verður frjáls
þegar hann skapar flæði hjá öðrum.
Stjórnandinn hefur heildarábyrgðina og
mikinn metnað fyrir hönd verkefnisins en
hann er ekki upptekinn af eigin metnaði.
Hann þarf ekki að hugsa um slíkt af því
að hugsjónin er skýr. Hann veit hver
er tilgangur starfanna sem um er að
ræða, til dæmis hver er tilgangurinn með
banka. Sé hann bankamaður hugsar
hann ekki um eigin hlutabréf heldur um
hag fólksins sem leggur peninga sína inn
í þennan banka.
„Það sama á við um stjórnanda á
sjúkrahúsi. Ef hann hefur einbeitta sýn á
hugsjónina, sem er velferð sjúklinganna,
og lætur hana stjórna öllu þá verður
hann frjáls. Ef athyglin er á hvernig hann
kemst í betra starf og fær meiri völd og
hærri tekjur þá er hann fangi þessara
sjálfmiðuðu hugsana og markmiða.
Þeir sem hafa notað þessa hugmynd
í áratugi í fyrirtækjum og stofnunum
segja að þegar leiðtoginn hefur athyglina
á markmiðunum, samstarfsfólkinu og
skjólstæðingunum þá leysist allt annað
af sjálfu sér. Leiðtoginn verður frjáls eins
og fuglinn vegna þess að hann þarf ekki
að eltast við að fá mestu athyglina sjálfur.
Hann hefur skipt um gír og er farinn að
sjá að innri starfshvöt er það sem skiptir
mestu máli. Ytri starfshvöt og ytri umbun
virka hvort eð er takmarkað.“