Tímarit hjúkrunarfræðinga - 01.10.2011, Qupperneq 20

Tímarit hjúkrunarfræ›inga – 5. tbl. 87. árg. 201116
Starfsánægja kemur að innan
Að sögn Sigrúnar er það alþekkt í
fræðunum að starfsánægja kemur að
innan. „Sannarlega þurfum við laun
og búningsklefa og matartíma og
sumarfrí en allt þetta skapar ekki hjá
okkur starfsánægju. Menn geta orðið
óánægðir ef þeir hafa þetta ekki en
það getur ekki búið til starfsánægju.
Þetta kom einnig fram í viðtölum mínum
við deildarstjóra, hjúkrunarfræðinga og
ljósmæður á Landspítalanum. Þó að
starfið á Landspítala sé mjög þungt og
aðstæður erfiðar á köflum eru menn
ánægðir í starfi. Maður spyr sig hvers
vegna. Flestir sem ég talaði við sögðu
að það væri vegna þess að við erum að
vinna með sjúklingum. Við vitum að það
skiptir máli og hvað það er mikilvægt.
Þetta verður svo mikið vítamín að allt hitt
hverfur.“
Sigrún bætir við að þjónandi forysta
gangi út á að leiðtogarnir séu alltaf að
tala við starfsfólkið um það sem skiptir
mestu máli. Þó að starfið sé stundum
æðisgengið og erfitt þá spyr hinn
þjónandi leiðtogi á sjúkrahúsi: Hvernig
kemur þetta út gagnvart sjúklingnum,
hvernig hafa sjúklingarnir það? „Vigdísi
Magnúsdóttur, sem var í tuttugu og fimm
ár hjúkrunarforstjóri og nokkur ár forstjóri
og gekk í gegnum alls konar breytingar og
niðurskurð og verkföll og vandræði, tókst
alltaf að tala um hagsmuni sjúklingsins.
Og það lempaði alla hluti. Fólk vildi fá frí
og hærra kaup og breyta öllu mögulegu
af því að það hentaði því betur en
Vigdís spurði: Hvernig kæmi það út fyrir
sjúklinginn?“
Þetta sjónarhorn er galdurinn við
þjónandi forystu, að sögn Sigrúnar. Hinn
þjónandi leiðtogi á að hjálpa mönnum að
átta sig betur á þessu því auðvelt er að
missa sjónar á aðalatriðunum í dagsins
önn. „Núna þegar við fylgjumst með
brúargerðarmönnum reisa brú á örfáum
dögum, hvernig heldur þú að samstarfið
sé? Hvernig heldur þú að stemningin sé á
brúnni? Af hverju er rífandi stemning? Ef
við gætum greint þetta gæti ég trúað að
þar sé mjög margir hæfileikaríkir menn,
brúarsmiðir sem allir kunna mikið en þeir
fá líka að njóta sín. Þeir fá frelsi til athafna
og þarna eru trúlega einhverjir leiðtogar
sem gefa þeim þetta frelsi og hvetja
þá til dáða af því að markmiðið er svo
augljóst. Við ætlum að smíða þessa brú,
það er brúin sem skiptir mestu máli. Ekki
ég heldur heildarmarkmiðið. Það eru svo
miklir hagsmunir í húfi, atvinnuvegir og
ferðamenn, alveg eins og á sjúkrahúsi.
Heilsa sjúklingsins er okkar brú og við
ætlum að smíða þessa brú. Og til þess
að brúin verði tilbúin og örugg þá verðum
við að nota krafta okkar og við þurfum
leiðtoga sem hvetja okkur til dáða og
gefa okkur frelsi. Þjónandi leiðtoginn gerir
það,“ segir Sigrún.
Ígrundun mikilvæg
En hvernig getur maður orðið slíkur
leiðtogi? Af hverju er hann svona flinkur
við að skapa þetta allt hjá öðrum? „Það
er vegna þess að hann fer afsíðis öðru
hvoru og ígrundar og skoðar sjálfan sig.
Hann minnir sig á hvað hann ætlar sér
að gera, hverjar hugmyndirnar eru og
hugsjónirnar og hvernig hann getur orðið
til gagns. Hann spyr sig: Hver er styrkur
minn, hver er hugsanlega veikleiki minn,
hvernig get ég lagað þetta? Hann þarf
að vera í góðu sambandi við sjálfan sig
og við starfsfólk sitt, við skjólstæðingana
og við hugsjón sína. Þetta er talsverð
vinna en hún gefur strax ávöxt.“ Það
hefur að sögn Sigrúnar sýnt sig á
sjúkrahúsum og öðrum fyrirtækjum í
Bandaríkjunum að hagnaðurinn er miklu
meiri hjá þeim fyrirtækjum sem aðhyllast
þjónandi forystu en hjá sambærilegum
fyrirtækjum. „Svo þetta kemur af sjálfu
sér þegar þessar heilbrigðu aðstæður
eru skapaðar. Það gengur út á þetta
að koma til móts við fólk af umhyggju
og jöfnuði og örva það til frelsis og
hugmynda en jafnframt að menn treysti
hver öðrum og séu góður hópur alveg
eins og björgunarsveit er.“
Mér sýnist grundvallaratriðið vera traust
en hvernig verður það til? „Traustið
verður til þegar leiðtoginn hlustar á fólk.
Við það að hlusta á fólk sýnir maður
því virðingu. Þannig skapar maður
traust. Hlustun er eiginlega aðalatriðið
í þjónandi forystu. Til er nýleg bók um
þjónandi forystu sem fjallar bara um
það að hlusta. Greenleaf segir sjálfur
einhvers staðar að mikilvægasta verkefni
leiðtogans sé að þjálfa sig í hlustun. Hann
nefnir dæmi um það hvernig starfsmenn
eða einstaklingar, sem hafa tekið við
leiðtogastarfi, hafa sett sig inn í starfið
bara með því að hlusta.“
Sigrún segir hlustun og ígrundun vera
spurningu um þjálfun. Sjúkrahús og
fyrirtæki, sem hafa tekið upp þjónandi
forystu, bjóða sínu starfsfólki mjög
reglulega í þjálfun. Menn fara þá afsíðis
og skoða nokkra þætti eins og sjálfs­
þekkingu, traust, hlustun og hvatningu.
„Við unnum mjög mikið með traust
með deildar stjórum á Landspítalanum.
Hvernig skiptir það máli, hvenær og hvar
brestur það og hvernig getum við byggt
það upp? Hvernig sýnum við hvert öðru
traust og hvernig sköpum við það, erum
við traustsins verð?“
Það er ekki auðveldasta verk í heimi að
vera lítillátur og hógvær og temja sér
að hlusta. En það er mjög mikilvægt til
dæmis fyrir kennara og í raun galdurinn
við kennslu að sögn Sigrúnar. „Sjálf hef
ég verið að gera tilraun með sjálfri mér.
Hvernig sýni ég nemendum virðingu?
Trúi ég því að það sé til árangurs að
vera hógvær og hlusta? Ég set mig
stundum í próf þegar ég skrifa tölvupóst,
til dæmis þegar ég á samskipti við
meistaranema um ritgerðir þeirra. Þá
þarf maður að ritskoða og stundum
endurskrifa tölvupóstinn. Ég reyni til
dæmis að sleppa orðinu „ég“ eins og
frekast er kostur. Þjónandi leiðtogar nota
það orð helst ekki, þeir tala um „okkur“,
um að við gerum hluti saman. Það er nú
stundum broslegt að sjá hvernig maður
skrifar. Ég hef breytt í mínum texta út frá
þessu og reyni að skrifa „við“. Okkur er
svo tamt að miða allt út frá sjálfum okkur
og gefa ekki fólki færi á að koma með sín
sjónarmið. Það felst mikið frelsi í því að
sleppa persónufornafninu „ég“ og segja
í staðinn „við“. Verkið, sem verið er að
vinna, verður miklu skemmtilegra. Það er
svo kalt á toppnum þegar maður er einn.
Það er miklu skemmtilegra að vera með
öðrum og fá hugmyndir frá öðrum.“
„Það er svo kalt á
toppnum ef maður er
einn.“