Frjáls verslun - 01.01.2001, Qupperneq 45

SAMEINING FYRIRTÆKJfl
/
Vítin eru til að varast þau. I meira en helmingi til-
vika eru kaup á ríkisskuldabréfum betri fjárfesting en
samruni eba yfirtaka á fyrirtœki. Samrunar skila
ekki sjálfkrafa árangri. Hér ergreint frá tíu helstu
hættunum sem ber að varast við samruna fyrirtækja.
Eftír Þröst Olaf Sigutjónsson
Kaup á ríkisskuldabréfum er betri flárfesting en samruni
eða yfirtaka fyrirtækja í meira en helmingi tilvika. Þeg-
ar við bætast glötuð tækifæri vegna hárrar skuldsetning-
ar og ofhlaðinna stjórnenda, fara almennar sparisjóðsbækur
að verða fýsileg ijárfesting.
Stórfelldar breytingar innan fyrirtækja, samruni eða yfir-
tökur geta oft valdið mistökum. Þau fyrirtæki sem verða ofan
á eru þau sem læra hraðar, framkvæma skjótar og aðlagast
betur breyttum aðstæðum. Þau ná hraða með því að for-
gangsraða miskunnarlaust, hafa upplýsingar um hvað skapar
mestu verðmætin og verja íjármagni sínu af einbeitni. Þeim
er augljóst hverjir skulu vera í forsvari fyrir rekstrinum, þeir
hafa skýra sýn á skipulag hans og hvernig nýr fyrirtækjabrag-
ur eigi að vera. Þau vita jafnframt hvaða hættur ber að varast.
Greinarhöfundur, Þröstur Olaf Sigurjónsson, hefurstarfað sem stjórn-
unarráðgjafi hjá PricewaterhouseCoopers í Kaupmannahöfn, en hóf
nýlega störfhjá KPMG ráðgjöfá Islandi,
Samruni og yfirtaka
PricewaterhouseCoopers hefur greint tíu meginhættur sem
fyrirtæki standa frammi fyrir við samruna og yfirtöku.
1. Inntakslaus samskipti. Eftir að tilkynnt hefur verið form-
lega um yfirtöku eða samruna er innihald samskipta við
hagsmunaaðila oft ótrúlega inntakslaust. í samskiptum felst
meira en að segja fólki hvað það eigi að vita og hugsa. Góð
samskipti skapa stöðugleika og varðveita markaðshlut-
deild, styrkleika vörumerkja, ímynd og allar óáþreifanlegar
eignir. Reynslan sýnir að verðmæti hlutabréfa fellur fyrst og
fremst í samrunaferlinu sjálfu. Hér geta góð samskipti við
alla hagsmunaaðila skilað stöðugleika sem allt annað er
byggt á. Stjórnendur þurfa að þekkja hagsmunaaðila og
þarfir þeirra og verða að leiða samskiptaferlið sjálfir.
2. Ofuráhersla á skipiuit Við samruna og yfirtökur skapast
þrýstingur á að veita vald og stjórn og skýra hverjir heyra
undir hveija. Stjórnendur margir láta undan þessum þrýst-
ingi með því að taka ákvarðanir um form frekar en virkni, titla
frekar en ábyrgð og skipurit fremur en skýr hlutverkaskipti.
Niðurstaðan er sú að allir verða uppteknir af skipuritinu, en
það segir meira um vald og stöðu en hvernig upplýsingar
eiga að flæða og hvernig ákvarðanatöku skuli sinnt. I þeim til-
gangi að hraða samrunaferli er nauðsynlegt að skilgreina
strax hlutverk og setja fram forgangsraðaða verkáætlun.
3. Haldið í gömul hvatakerfi. Nauðsynlegt er að innleiða
strax ný hvatakerfi sem leggja áherslu á þann ávinning sem
leitast er við að ná með samruna og yfirtökum. Það þarf að
vera búið að finna þær árangurslykiltölur sem framkalla ár-
angurinn sem leitað er eftir. Reglan er sú að aðeins er hægt
að ná árangri í því sem hægt er að mæla. Jafnframt verður
að veita ríflega umbun fyrir góðan árangur. Það sem fólk er
verðlaunað fyrir verður gert! Starfsmenn verða að sjá og
reyna að verið sé að beina kröftum að þvi að ná áætluðum
árangri með samrunanum. Cisco, sem náð hefur miklum
árangri á sviði samruna og yfirtaka, krefst þess að stjórn-
endur yfirtekinna fyrirtækja geri starfsmenn að hluthöfum
og þeir verði þannig sem sterkast tengdir árangri fyrirtæk-
isins.
4. Sameining fyrirtækjabrags. Samruni fyrirtækjamenn-
inga (kúltúra) getur verið flóknari en marga grunar. Til
að samruni megi heppnast verða stjórnendur að hafa
hraðar hendur við að móta stefnu um hvað eigi að vera
rétt hegðun; hegðun sem drífur áfram lykiltölur úr rekstri
Gerið starfsmenn að hluthöfum
Cisco, sem náð hefur miklum árangri á sviði samruna og yfirtöku, krefst þess að stjórnendur
sameinaðra fyrirtækja geri starfsmenn að hluthöfum og þeir verði þannig sem sterkast tengdir
árangri fyrirtækisins.
45