Vera - 01.02.2002, Blaðsíða 40

Fólk í stjórnunarstörfum er ekki endilega að
stjórna, það er alveg eins að þjóna. Það á að
skapa skilyrði til þess að starfsfólkið geti skilað
árangri, hvetja það og hafa skýr markmið og
framtíðarsýn.
Þegar fjölskyldan flutti aftur til íslands 1999 var Gallup
að hefja þjálfun fyrir stjórnendur fyrirtækja og var
Eyþór ráöinn til aö sjá um hana. Þau Ingrid höfðu skrif-
aö bók um stjórnun i Hollandi og þau sáu um að ritstýra
tímariti og ritröð bóka um stjórnun. Hún var því komin
vel inn í kenningar um nútíma stjórnunarhætti og var ráðin til að
byggja upp stjórnendafræösluna hjá Gallup, ásamt Eyþóri.
„Um 1996 byrjaöi Gallup að bjóða fyrirtækjum vinnustaða-
greiningar þar sem greindir eru ýmsir þættir sem tengjast innra
heilbrigði fyrirtækisins. Spurningalisti er lagöur fyrir starfsfólkið og
þaö spurt um ýmsa þætti - hvernig því liði í vinnunni, hvort stjórn-
endur beri umhyggju fyrir því, stolt af vinnustaðnum, hvort álit
þess skipti máli, samskipti, upplýsingaflæði o.s.frv. Þegar niður-
stöðurnar lágu fyrir spurðu mörg fyrirtæki: Hvað svo? Þau vildu
lagfæra það sem í Ijós kom að var ekki í lagi og því ákvað Gallup að
koma á fót þjálfun fyrir stjórnendur sem upphaflega hét Stjórn-
endaþjálfun Gallup en var síðan breytt í Þekkingarsmiðjan þegar
farið var að bjóða upp á námskeið á fleiri sviðum og fyrir fleiri
markhópa, þar á meðal framlínufólk, þ.e. fólk í þjónustustörfum.
Það haföi verið boöiö upp á ýmis stjórnendanámskeið hérlendis í
formi fyrirlestra en nýjungin sem við komum með var þjálfun þar
sem fólk er sett inn í aðstæður, látið fara í hlutverkaleiki og takast
á við vandamálin á sýnilegan hátt. Þaö er staðreynd að reynslan
kennir fólki mest, þ.e. ef fólk fær að upplifa hlutina, klúðra þeim og
prófa aftur.
Hlutverk stjórnenda hefur breyst, þeir koma nú meira að
beinum samskiptum við starfsmenn heldur en þegar þeir voru bara
á toppnum og sáust aðeins viö hátíðleg tækifæri. Stjórnendur koma
meira að ráðningu starfsfólks og uppsögnum, þeir þurfa að taka
meiri ábyrgð á daglegum rekstri og verða aö kunna að umgangast
starfsfólkið - hvetja það, segja því til og hrósa. Þannig sjá stjórn-
endur nú um ýmislegt af því sem starfsmannastjórar gerðu áður,
eins og að taka starfsmannasamtöl og launaviðtöl, að reka fólk og
ráða fólk. Þetta krefst miklu meira af stjórnandanum. Um leið eru
starfsmannastjórar orðnir meira stefnumótandi aöilar innan fyrir-
tækja, þeir skapa skilyrði, móta ferli, t.d. í sambandi við móttöku
nýliða, og starfsmannamálin tengjast í auknum mæli stefnu og
markmiöum fyrirtækisins.
Það má segja að stjórnendur hafi verið að færast yfir á mýkri
brautir, frá því aö vera sá eöa sú sem stýrði og sagði til, sem tók
eftir frávikum frá markmiðum, leiðrétti og skammaöi. Nú þurfa
stjórnendur aö stýra sérfræðingum, fólki sem vinnur störf sem
byggja á hugviti, þjónustu og þekkingu og þeir vita ekki allt best.
Stjómandi þarf að skapa skilyrði fyrir þá sérfræðinga sem hjá
honum vinna og því má segja að orðið stjórnandi sé að verða
tímaskekkja. Fólk í þessum störfum er ekki endilega að stjórna, þaö
er alveg eins að þjóna. Þaö á að skapa skilyrði til þess að starfsfólk-
ið geti skilað árangri, hvetja það og hafa skýr markmiö og
framtíðarsýn. Stjórnendur þurfa ekki að vera bestir á því sviöi sem
þeir starfa á, þeir hafa fólk með sérþekkingu í vinnu, eiga ekki að
gera allt sjálfir heldur leiðbeina og skapa góð skilyrði svo starfsfólk-
ið nái árangri.
Mér finnst vanta mjög víða á íslenskum vinnustöðum að starfs-
fólk fái endurgjöf (feed baek), þ.e. fái að vita hvernig það stendur
sig. Það kemur mjög oft í Ijós í vinnustaðargreiningum að fólki
finnst það vanta viðurkenningu fyrir velunnin störf. Fólk vinnur
myrkranna á milli en fær aldrei hrós, fær aldrei að vita hvort þaö
þurfi að bæta sig o.s.frv. Við slíkar aðstæður verður fólk óöruggt,
það veit ekki hvort það er að gera vel og missir móðinn. Ég nota oft
samlíkinguna um það hvernig Völu Flosadóttur myndi líða ef hún
fengi aldrei að vita um árangur sinn, hún væri alltaf að stökkva en
fengi engin viðbrögð. Eða ef við færum í keilu og það væri alltaf
dregið fyrir, við fengjum ekki að sjá hvort við hittum keilurnar.
Rannsóknir sýna að það sé lágmark aö fólk fái vitneskju um árang-
ur verka sinna a.m.k. einu sinni í mánuði. Það er líka vitaö að fólk
lærir meira af því sem kemur á eftir hegðun, (hrós, hvatning) held-
ur en það sem kemur á undan henni (fyrirmæli, skipanir).
f stjórnendanámskeiðum er líka lagt mat á hvernig
Astjórnandinn er með því að fá umsagnir starfsfólksins.
Stjórnandi getur ekki sjálfur metið hvernig hann
stjómar, alveg eins og þaö er ekki þjónsins að mæla
gæði matar á veitingastað heldur viðskiptavinarins. Við
mælum með því að stjórnendur fái nánasta samstarfsfólk til að
gefa umsögn um sig en hann þarf líka aö læra að meta árangurinn
sjálfur. Þar vinnum við með sjálfsskoðun. Það er öllum nauösynlegt
að staldra við og lita i eigin barm, spyrja sig: Hvað er ég að gera?
Hverju hef ég gaman af? Hvaö geri ég vel? Hvað má ég bæta? Svo
þarf að spyrja samstarfsfólkið að því sama og bera niðurstöðurnar
saman. Það er stundum munur á þessum niöurstöðum, sumir telja
sig t.d. vera góða í að hrósa en fá síðan þau ummæli frá samstarfs-
fólkinu að þeir kunni ekki að láta fólk vita ef það gerir vel. Við
kennum stjórnendum hvernig best sé að hrósa og láta fólk vita ef
þaö þarf að lagfæra eitthvað. Það er ekki sama hvernig það er gert,
t.d. er mjög mikilvægt aö greina á milli persónu og þeirra mistaka
sem hún gerir. Þaö á ekki að alhæfa, segja t.d. viö fólk að það sé
ónákvæmt ef það gerir fimm villur, frekar að benda því á að það
geti lagað þessar fimm villur. Ekki heldur segja aö fólk sé óstund-
víst heldur frekar að þaö hafi komiö tvisvar of seint."
Ingrid segir að þessar nýju hugmyndir í stjórnun liggi vel við
mörgum konum því þar séu sömu eiginleikar í heiðri hafðir og viö
barnauppeldi.
Ingrid Kuhlman ætlaði aö læra sænsku hér á landi
en lærði þess í stað íslensku og er eini
Hollendingurinn með masterspróf í íslensku.