Vera - 01.02.2002, Blaðsíða 40

Vera - 01.02.2002, Blaðsíða 40
Fólk í stjórnunarstörfum er ekki endilega að stjórna, það er alveg eins að þjóna. Það á að skapa skilyrði til þess að starfsfólkið geti skilað árangri, hvetja það og hafa skýr markmið og framtíðarsýn. Þegar fjölskyldan flutti aftur til íslands 1999 var Gallup að hefja þjálfun fyrir stjórnendur fyrirtækja og var Eyþór ráöinn til aö sjá um hana. Þau Ingrid höfðu skrif- aö bók um stjórnun i Hollandi og þau sáu um að ritstýra tímariti og ritröð bóka um stjórnun. Hún var því komin vel inn í kenningar um nútíma stjórnunarhætti og var ráðin til að byggja upp stjórnendafræösluna hjá Gallup, ásamt Eyþóri. „Um 1996 byrjaöi Gallup að bjóða fyrirtækjum vinnustaða- greiningar þar sem greindir eru ýmsir þættir sem tengjast innra heilbrigði fyrirtækisins. Spurningalisti er lagöur fyrir starfsfólkið og þaö spurt um ýmsa þætti - hvernig því liði í vinnunni, hvort stjórn- endur beri umhyggju fyrir því, stolt af vinnustaðnum, hvort álit þess skipti máli, samskipti, upplýsingaflæði o.s.frv. Þegar niður- stöðurnar lágu fyrir spurðu mörg fyrirtæki: Hvað svo? Þau vildu lagfæra það sem í Ijós kom að var ekki í lagi og því ákvað Gallup að koma á fót þjálfun fyrir stjórnendur sem upphaflega hét Stjórn- endaþjálfun Gallup en var síðan breytt í Þekkingarsmiðjan þegar farið var að bjóða upp á námskeið á fleiri sviðum og fyrir fleiri markhópa, þar á meðal framlínufólk, þ.e. fólk í þjónustustörfum. Það haföi verið boöiö upp á ýmis stjórnendanámskeið hérlendis í formi fyrirlestra en nýjungin sem við komum með var þjálfun þar sem fólk er sett inn í aðstæður, látið fara í hlutverkaleiki og takast á við vandamálin á sýnilegan hátt. Þaö er staðreynd að reynslan kennir fólki mest, þ.e. ef fólk fær að upplifa hlutina, klúðra þeim og prófa aftur. Hlutverk stjórnenda hefur breyst, þeir koma nú meira að beinum samskiptum við starfsmenn heldur en þegar þeir voru bara á toppnum og sáust aðeins viö hátíðleg tækifæri. Stjórnendur koma meira að ráðningu starfsfólks og uppsögnum, þeir þurfa að taka meiri ábyrgð á daglegum rekstri og verða aö kunna að umgangast starfsfólkið - hvetja það, segja því til og hrósa. Þannig sjá stjórn- endur nú um ýmislegt af því sem starfsmannastjórar gerðu áður, eins og að taka starfsmannasamtöl og launaviðtöl, að reka fólk og ráða fólk. Þetta krefst miklu meira af stjórnandanum. Um leið eru starfsmannastjórar orðnir meira stefnumótandi aöilar innan fyrir- tækja, þeir skapa skilyrði, móta ferli, t.d. í sambandi við móttöku nýliða, og starfsmannamálin tengjast í auknum mæli stefnu og markmiöum fyrirtækisins. Það má segja að stjórnendur hafi verið að færast yfir á mýkri brautir, frá því aö vera sá eöa sú sem stýrði og sagði til, sem tók eftir frávikum frá markmiðum, leiðrétti og skammaöi. Nú þurfa stjórnendur aö stýra sérfræðingum, fólki sem vinnur störf sem byggja á hugviti, þjónustu og þekkingu og þeir vita ekki allt best. Stjómandi þarf að skapa skilyrði fyrir þá sérfræðinga sem hjá honum vinna og því má segja að orðið stjórnandi sé að verða tímaskekkja. Fólk í þessum störfum er ekki endilega að stjórna, þaö er alveg eins að þjóna. Þaö á að skapa skilyrði til þess að starfsfólk- ið geti skilað árangri, hvetja það og hafa skýr markmiö og framtíðarsýn. Stjórnendur þurfa ekki að vera bestir á því sviöi sem þeir starfa á, þeir hafa fólk með sérþekkingu í vinnu, eiga ekki að gera allt sjálfir heldur leiðbeina og skapa góð skilyrði svo starfsfólk- ið nái árangri. Mér finnst vanta mjög víða á íslenskum vinnustöðum að starfs- fólk fái endurgjöf (feed baek), þ.e. fái að vita hvernig það stendur sig. Það kemur mjög oft í Ijós í vinnustaðargreiningum að fólki finnst það vanta viðurkenningu fyrir velunnin störf. Fólk vinnur myrkranna á milli en fær aldrei hrós, fær aldrei að vita hvort þaö þurfi að bæta sig o.s.frv. Við slíkar aðstæður verður fólk óöruggt, það veit ekki hvort það er að gera vel og missir móðinn. Ég nota oft samlíkinguna um það hvernig Völu Flosadóttur myndi líða ef hún fengi aldrei að vita um árangur sinn, hún væri alltaf að stökkva en fengi engin viðbrögð. Eða ef við færum í keilu og það væri alltaf dregið fyrir, við fengjum ekki að sjá hvort við hittum keilurnar. Rannsóknir sýna að það sé lágmark aö fólk fái vitneskju um árang- ur verka sinna a.m.k. einu sinni í mánuði. Það er líka vitaö að fólk lærir meira af því sem kemur á eftir hegðun, (hrós, hvatning) held- ur en það sem kemur á undan henni (fyrirmæli, skipanir). f stjórnendanámskeiðum er líka lagt mat á hvernig Astjórnandinn er með því að fá umsagnir starfsfólksins. Stjórnandi getur ekki sjálfur metið hvernig hann stjómar, alveg eins og þaö er ekki þjónsins að mæla gæði matar á veitingastað heldur viðskiptavinarins. Við mælum með því að stjórnendur fái nánasta samstarfsfólk til að gefa umsögn um sig en hann þarf líka aö læra að meta árangurinn sjálfur. Þar vinnum við með sjálfsskoðun. Það er öllum nauösynlegt að staldra við og lita i eigin barm, spyrja sig: Hvað er ég að gera? Hverju hef ég gaman af? Hvaö geri ég vel? Hvað má ég bæta? Svo þarf að spyrja samstarfsfólkið að því sama og bera niðurstöðurnar saman. Það er stundum munur á þessum niöurstöðum, sumir telja sig t.d. vera góða í að hrósa en fá síðan þau ummæli frá samstarfs- fólkinu að þeir kunni ekki að láta fólk vita ef það gerir vel. Við kennum stjórnendum hvernig best sé að hrósa og láta fólk vita ef þaö þarf að lagfæra eitthvað. Það er ekki sama hvernig það er gert, t.d. er mjög mikilvægt aö greina á milli persónu og þeirra mistaka sem hún gerir. Þaö á ekki að alhæfa, segja t.d. viö fólk að það sé ónákvæmt ef það gerir fimm villur, frekar að benda því á að það geti lagað þessar fimm villur. Ekki heldur segja aö fólk sé óstund- víst heldur frekar að þaö hafi komiö tvisvar of seint." Ingrid segir að þessar nýju hugmyndir í stjórnun liggi vel við mörgum konum því þar séu sömu eiginleikar í heiðri hafðir og viö barnauppeldi. Ingrid Kuhlman ætlaði aö læra sænsku hér á landi en lærði þess í stað íslensku og er eini Hollendingurinn með masterspróf í íslensku.
Blaðsíða 1
Blaðsíða 2
Blaðsíða 3
Blaðsíða 4
Blaðsíða 5
Blaðsíða 6
Blaðsíða 7
Blaðsíða 8
Blaðsíða 9
Blaðsíða 10
Blaðsíða 11
Blaðsíða 12
Blaðsíða 13
Blaðsíða 14
Blaðsíða 15
Blaðsíða 16
Blaðsíða 17
Blaðsíða 18
Blaðsíða 19
Blaðsíða 20
Blaðsíða 21
Blaðsíða 22
Blaðsíða 23
Blaðsíða 24
Blaðsíða 25
Blaðsíða 26
Blaðsíða 27
Blaðsíða 28
Blaðsíða 29
Blaðsíða 30
Blaðsíða 31
Blaðsíða 32
Blaðsíða 33
Blaðsíða 34
Blaðsíða 35
Blaðsíða 36
Blaðsíða 37
Blaðsíða 38
Blaðsíða 39
Blaðsíða 40
Blaðsíða 41
Blaðsíða 42
Blaðsíða 43
Blaðsíða 44
Blaðsíða 45
Blaðsíða 46
Blaðsíða 47
Blaðsíða 48
Blaðsíða 49
Blaðsíða 50
Blaðsíða 51
Blaðsíða 52
Blaðsíða 53
Blaðsíða 54
Blaðsíða 55
Blaðsíða 56
Blaðsíða 57
Blaðsíða 58
Blaðsíða 59
Blaðsíða 60
Blaðsíða 61
Blaðsíða 62
Blaðsíða 63
Blaðsíða 64
Blaðsíða 65
Blaðsíða 66
Blaðsíða 67
Blaðsíða 68
Blaðsíða 69
Blaðsíða 70
Blaðsíða 71
Blaðsíða 72
Blaðsíða 73
Blaðsíða 74
Blaðsíða 75
Blaðsíða 76

x

Vera

Beinir tenglar

Ef þú vilt tengja á þennan titil, vinsamlegast notaðu þessa tengla:

Tengja á þennan titil: Vera
https://timarit.is/publication/858

Tengja á þetta tölublað:

Tengja á þessa síðu:

Tengja á þessa grein:

Vinsamlegast ekki tengja beint á myndir eða PDF skjöl á Tímarit.is þar sem slíkar slóðir geta breyst án fyrirvara. Notið slóðirnar hér fyrir ofan til að tengja á vefinn.