Bókasafnið - 01.06.2014, Qupperneq 44

Bókasafnið 38. árg. 2014
44
reglur og fyrirmæli sem er að finna í skjalastjórnunar­
staðlinum ÍST/ISO 15489 ﴾Staðlaráð Íslands, 2005a;
2005b﴿. Fram kom að talsverður hluti þátttakenda hafði
hvorki fullt né skýrt umboð til athafna á innleiðingartíma
RSSK. Það leiddi til þess að innleiðingin gekk ekki eins
og til var ætlast í upphafi. Þar sem aftur á móti fullt og
skýrt umboð var til staðar heppnaðist innleiðingin mun
betur. Það er í samræmi við aðrar rannsóknir á innleið­
ingu og notkun starfsfólks á upplýsingakerfum almennt
﴾Armstrong og Sambamurthy, 1999; Brittain, 1992; Fjer­
mestad og Hiltz, 2000/­2001; Laudon og Laudon, 2002;
Orlikowski, 1992﴿. Þá skiptir máli að veita starfsfólki,
sem að breytingarverkefnum vinnur, umboð til athafna
og þátttöku í breytingarferlinu ﴾Jóhanna Gunnlaugsdótt­
ir, 2006; Kotter og Cohen, 2002﴿. Rannsóknin leiddi enn
fremur í ljós að stjórnendur og annað samstarfsfólk
gerðu sér ekki grein fyrir því að starf skjalastjóra byggist
á mikilli sérfræðiþekkingu og þeir hefðu að jafnaði mikla
menntun og starfsreynslu. Fram kom að ákveðin tog­
streita hefði myndast á einum vinnustað milli skjalastjóra
og tölvudeildar varðandi RSSK. Þær aðstæður eru ekki
einsdæmi eins og rannsóknir sýna ﴾Jóhanna Gunn­
laugsdóttir, 2006﴿.
Þátttakendur voru sammála um að stjórnendur yrðu
að styðja vel við breytingarferlið, sýna gott fordæmi og
vera góð fyrirmynd hvað notkun RSSK varðaði. Það
kemur heim og saman við tillögur ÍST/ISO 15489
﴾Staðlaráð Íslands, 2005a; 2005b﴿. Niðurstöður gáfu til
kynna að allstór hluti þátttakenda naut ekki stuðnings
æðstu stjórnenda í breytingarferlinu hvað RSSK varðaði
sem hamlaði því að innleiðingin reyndist árangursrík.
Þar sem aftur á móti góður stuðningur stjórnenda var til
staðar heppnaðist innleiðingin umtalsvert betur. Aðrar
rannsóknir sýna sambærilegar niðurstöður ﴾Gregory,
2005; Jóhanna Gunnlaugsdóttir, 2005; 2007; Maguire,
2005﴿. Þá kom fram að í sumum tilvikum hafði ekki verið
staðið nægjanlega vel að þjálfunar­ og fræðslumálum
skjalastjóra fyrir innleiðingu RSSK og stjórnendur sýndu
lítið frumkvæði við innleiðinguna en slíkt hefur iðulega í
för með sér að innleiðing RSSK misheppnast ﴾Jóhanna
Gunnlaugsdóttir, 2007﴿. Enn fremur virtist mikilvægt að
millistjórnendur styddu við bakið á innleiðingu RSSK en
þeir gegna oft lykilhlutverki í breytingum ﴾Sigríður Ásta
Ásbjarnardóttir, 2009﴿.
Niðurstöður rannsóknarinnar gætu haft hagnýtt
gildi fyrir stjórnendur skipulagsheilda sem vilja innleiða
eða endurinnleiða RSSK á vinnustað. Aflað hefur verið
nýrrar þekkingar á því að hve miklu leyti skjalastjórar
hafa umboð til athafna í breytingarferli á innleiðingartíma
RSSK svo og hversu miklu máli ríkur stuðningur stjórn­
enda skiptir í breytingarferlinu. Niðurstöðurnar hafa
einnig fræðilegt gildi. Þær gefa innsýn í daglegt líf og
starf starfsfólks í skipulagsheildum og sýna hvað veldur
því að það nýtir sér eða nýtir sér ekki þá nýju tækni sem
innleiða skal. Loks má nefna að rannsóknin getur skap­
að grundvöll til frekari rannsókna.
Abstract:
The records manager's empowerment and
management support in implementing an
electronic records management system,
ERMS
This paper focuses on two topics; empowerment of
the record manager to take action in the implementation
process and the importance of management support in
implementing electronic records management system.
The study was based on mixed research methods,
qualitative methodology and quantitative research met­
hods. Eight record managers were interviewed by using
semi­structured questions who had participated in impl­
ementation of electronic record management systems in
organizations. Questionnaire was also sent to indi­
viduals in IRMA ­ Icelandic Records Management
Association. The data was collected from October 2010
to Mars 2013. The focus was on the following topics:
Wether empowerment to take action necessary in the
implementation process and how important manage­
ment support was for the implementation of an
electronic records management system. The main
results seem to indicate that it is valid to use methods,
theories and models of change management to support
the implementation process of an electronic record
management system. It’s necessary to define the role
for the record manager from the beginning of the impl­
ementation process. Make him responsible for all
aspects of records management including the design,
implementation and maintenance and monitoring
systems within the organization. It is also necessary to
inform employees why the implementation is being
carried out and what is the main purpose of the change.
It is vital to supply the record manager with authority to
act as well as to define scope of work and to let the
employees know about the mandate.
Heimildir
Amalía Björnsdóttir. ﴾2003﴿. Útskýringar á helstu tölfræðihugtökum. Í
Sigríður Halldórsdóttir og Kristján Kristjánsson ﴾ritstjórar﴿.
Handbók í aðferðafræði og rannsóknum í heilbrigðisvísindum
﴾bls. 115­129﴿. Akureyri: Háskólinn á Akureyri.
Armstrong, C. P. og Sambamurthy, V. ﴾1999﴿. Information technology
assimilation in firms: The influence of senior leadership and IT
infrastructures. Information System Research, 10﴾4﴿, 304­327.
Auður Hermannsdóttir og Sif Cortes. ﴾2012﴿. Vinnustaðamenning við