Frjáls verslun - 01.04.1997, Page 21

FORSÍÐUEFNI
FJARFREKAR FRAMKVÆMDIR
Fyrirtækið var á vissum tímamótum þegar Hildur tók við
árið 1987. Mikil uppbygging hafði þá átt sér stað í framköllun-
arhluta fyrirtækisins og plássið af skornum skammti. „Eg
stóð fyrst og fremst frammi fyrir því að húsnæðið, sem við
vorum í, var að sprengja allt utan af sér.
Það var því talið ráðlegt að byggja endan-
lega utan um starfsemina og hafa
framköllun, lager og skrifstofur allt undir
einu þaki, en áður vorum við víða í
bænum. Við fórum því af 2. hæð í
Skipholti í 3.300 fermetra húsnæði við
Lyngháls.
í nýja húsnæðinu var m.a. gert ráð
fyrir 1.200 fermetra hæð fyrir framköllun-
arþjónustu sem stuttu síðar varð óþörf.
„Þremur árum eftir að við komum okkur
fyrir í nýja húsnæðinu komst krafan um
klukkustundarframköllun í algleymi og
kallaði á slíka þjónustu í sjálfum verslun-
unum. Sú þróun varð hraðari hér en víða
erlendis og miklu stærra hlutfall hér en þar. I dag fer því
sáralítil framköllun fram að Lynghálsi og er hæðin því leigð
út.”
Klukkustundarframköllun kallaði einnig á fleiri verslanir.
„Þær voru þrjár þegar ég tók við, þ.e. í Bankastræti, Glæsibæ
og i Auslurveri, en við erum með ellefu verslanir í dag. Sú
síðasta var opnuð fyrir 1-2 árum.”
Hildur segir klukkustundarframköllun vera mikið nýtta í
dag, jafnvel þó farið væri bjóða upp á ijölbreyttari þjónustu
fyrir rúmum tveimur árum með því að bjóða upp á framköll-
un á misjöfnu verði eftir því hversu lengi beðið var eftir
henni.
MIKLA TRÚ Á AÐ UMBUNA FÓLKINU
„Eg er ekki tæknilega sinnuð, en hugsa því meira um
reksturinn og hvaða aðferðum hægt sé að beita við að reka
fyrirtæki. Þar legg ég áherslu á valddreifingu, þ.e. að treysta
fólki fyrir verkefnum og gefa því kost á að spreyta sig. Það
hefur reynst mjög vel. Eg blanda mér þó líka í daglega stjórn-
un en geri ekki tilraun til þess að fylgjast með öllum starfs-
mönnunum heldur met frekar árangurinn sem kemur út úr
hverri einingu."
Hildur notar frammistöðumat fyrir alla starfsmenn sína og
umbunar þeim samkvæmt því. Yfirmenn viðkomandi starfs-
manna setja þeim ákveðin markmið fyrir árið og verkefni sem
síðan er fylgt eftir. „Eg hef mikla trú á því að umbuna fólki í
launum ef það stendur sig vel. Fólk sofnar frekar á verðinum
ef það fær sín föstu laun hvort sem vel eða illa gengur.”
MANNLEGI ÞATTURINN VILL GLEYMAST
Fyrirtækinu er skipt niður í heildsölu og smásölu og heild-
salan skiptíst svo aftur í tvennt. „Það er annars vegar heildsala
til endursöluaðila, mest filmur, myndavélar, myndbandsspólur
og rafhlöður á neytendamarkað, og hins vegar heildsala tíl
fyrirtækja eins og prentsmiðja, ljósmynd-
ara, spítala og kvikmyndagerðarmanna,”
sagði Hildur. Auk hennar eru því yfir-
menn fyrirtækisins tveir deildarstjórar
heildsöludeildarinnar, deildarstjóri smá-
söludeildar og fjármálastjóri.
Hildur segist ekki hafa daglegt eftírlit
með þessum yfirmönnum en vinnur þó í
nánu samstarfi við þá.
„Það er mjög erfitt að vinna öll verk
sjálfur, gott dæmi er þetta með tæknina.
Það gerist svo margt og mikið í sambandi
við tæknina og auðvitað verður maður að
átta sig á því að nauðsynlegt er að hafa
sérfræðinga með sér á ýmsum sviðum og
notfæra sér þá. Eg reyni því alltaf að vera
með fólk í kringum mig sem ég tel hæft og mér gengur vel að
vinna með.
Eg tel að algeng mistök stjórnenda fyrirtækja felist í þess-
um óáþreifanlega hluta sem snýr að mannlega þættinum. Það
þarf að huga að því að starfsfólkið sé vel upplýst og menntað
til að gera það sem það er ráðið til að gera. Þá á ég bæði við
vöruþekkingu og þjónustu en vandamálið snýr oftar að
þjónustunni þótt þar hafi orðið stórstígar breytingar hér á
landi síðustu 5 árin.” Sjálf sendir hún allt sitt sarfsfólk á byrj-
endanámskeið sem tengist sölu og þjónustu.
REGLULEG GÆÐAKÖNNUN
Önnur stjórnunaraðferð, sem Hildur hefur lagt áherslu á,
hefur með gæðamál fyrirtækisins að gera. „Þar hefur þjónust-
an við viðskiptavininn skilað sér einna best. Við erum t.d. með
sérstakar mælingaraðferðir á þjónustunni í verslununum, þ.e.
fáum utanaðkomandi aðila til þess að mæla hana mánaðarlega
og meta starfsfólkið eftír fyrirfram ákveðnum stöðlum. Þar er
t.d. komið inn á hvernig starfsfólkið skuli taka á móti
viðskiptavini, þjónusta hann á meðan á viðskiptunum stendur
og hvernig það skuli beita ákveðinni sölumennsku sem því
hefur verið kennd og upplýsir um leið viðskiptavininn um það
sem í boði er. Starfsfólkið var með í því að semja staðlana og
er því meðvitað um matið. Það fær svo laun í samræmi við
útkomuna. Þetta hefur reynst okkur mjög vel og eflt mjög
gæðaanda starfsfólksins. Af og til er stöðlunum svo breytt til
að blása nýju lífi í verkefiiið.”
Hún sagðist vera þeirrar skoðunar að stundum þurfi að
breyta nánast breytinganna vegna til að halda sér og öðrum
við efnið og fríska fólk upp. „Einn liður í því er t.d. að færa
verksvið á milli deilda og að flytja tíl fólk innan fyrirtækisins
HLAUT VIÐURKENNINGUR JAFNRÉTTISRÁÐS
Hildur viðurkennir að stjórnunarstíll hennar einkennist að
einhveiju leyti af því að hún sé kona. „Við fengum t.d.
viðurkenningu frá Jafnréttisráði fyrir tveimur árum síðan. Við
vorum tekin svolítið út og skoðað hvað við höfðum gert í jafn-
HEILRÆÐI!
1. Látiö þarfir viöskiptavina ætíö ráða
ferðinni.
2. Geriö þaö sem þiö kunniö best.
3. Umbunið fólki í launum - ef þaö
stendur sig vel.
4. Hafið ekki aðeins hæft fólk í kring-
um ykkur • heldur líka fólk sem
ykkur gengur vel að vinna með.
5. Dreifið valdi. Þaö er ekki hægt að
gera allt sjálf!
21