Frjáls verslun - 01.04.1997, Blaðsíða 24

FORSÍÐUEFNI
armiði og það var mun auðveldara heldur en ef við hefðum
verið að taka okkar eigin sköpun og brjóta hana niður.”
Fyrirtækið fór því í gegnum stefnumótandi áætlanagerð á
þessum árum þar sem styrkleikar þess og veikleikar voru
metnir ásamt tækifærum og möguleikum. Niðurstaðan varð
sú að styrkleiki félagsins lægi á framleiðslusviðinu og þá
þurfti, að sögn Steinþórs, að taka þá ákvörðun um að móta
þessa nýju stefnu og framfylgja henni.
„Við uppfærum þessa áætlanagerð á u.þ.b. tveggja ára
fresti. Þá er starfsemi félagsins tekin íyrir og metin markaðs-
þróun, styrkleiki, veikleiki, samkeppnisaðilar o.s.frv. Ut frá því
mörkum við okkar stefnu og setjum okkur bæði langtíma- og
skammtímamarkmið. Langtímamarkmiðin eru sett í þrengri
hóp og síðan fá deildirnar það plagg í
hendur og setja sér skammtímamarkmið í
samræmi við það. Þar er leitast við að sem
flestir starfsmenn deildanna séu þátttak-
endur í markmiðasetningunni. Síðan er
fylgst með því frá mánuði til mánaðar
hvernig gangi að ná markmiðunum og
plöggin eru sýnileg uppi á vegg í deildun-
um.”
STARFSFÓLKIÐ EIN HEILD
Steinþór telur mjög mikilvægt að
starfsfólkið sé með í slíkri áætlanagerð,
það sé ákveðið lykilatriði til að þetta virki,
því hættan sé alltaf sú að svona plögg endi
bara ofan í skúffu. „Hugsunin er sú að við séum ekki að senda
einhverjar fyrirskipanir niður pýramídann sem einhverjir eiga
að framfylgja án þess e.t.v. að skilja forsendurnar eða hafa
nægar upplýsingar. Okkar trú er sú að starfsfólk í dag vilji
vera virkir þátttakendur í að móta sitt fýrirtæki og vera með í
ákvarðanatöku."
ÞRÖNGUR HÓPUR STJÓRNENDA
„Þegar við hófum þessa vinnu hérna í kringum 1988 þurfti
að gera mjög marga hluti og mjög hratt. Þá töldum við nauð-
synlegt að vera með þröngan stjórnunarhóp sem gæti verið
fljótur að taka ákvarðanir og hrinda þeim í framkvæmd. Fyrir-
tækinu var þ.a.l. skipt upp í þrjár megindeildir (sölu- og mark-
aðsdeild, fjármáladeild og framleiðsludeild) samkvæmt lítið
eitt gamaldags stjórnskipulagi. Þarna voru því fjórir menn, að
mér meðtöldum, sem gátu fjallað um og tekið þær ákvarðanir
sem þurfti. Við höfum ekki séð tilefhi til að breyta þessu síð-
an því þetta fyrirkomulag hentar okkur mjög vel. I náinni
framtíð sé ég því ekki stórtækar breytingar í stjórnskipulag-
inu heldur frekar á vinnuaðferðum eins og í sambandi við
markmiðasetningu og því að skapa eina samhæfða heild
starfsfólks,” sagði Steinþór.
I dag er meiri áhersla lögð á þjálfun og menntun starfsfólks
hjá SS og sérstök áætlun í gangi sem kölluð er „Vistaskipti”.
„Þau ganga út á það að allir stjórnendur í félaginu, þ.e. yfir-
menn, deildarstjórar og verkstjórar (sem f dag er 30-40 manna
hópur), fara í gegnum ákveðna þjálfun sem felst í því að fara í
aðrar deildir og dvelja þar í vikutíma. Þannig kynnast þeir
bæði störfum og verkefnum annarra og sjá sig sem hluta af
stærri heild. Þetta bætir líka samskipti starfsfólksins og við
teljum það hafa skilað mjög góðu. Aðrir starfsmenn en stjórn-
endur geta líka sótt um að fara í þetta til að kynnast betur
starfsemi félagsins.” Einnig er SS í auknum mæli að taka upp
þjálfun og endurmenntun starfsfólks. „Það er lykillinn að
framtíð i þessum atvinnurekstri að fólk geti vaxið í starfi og á
vinnustaðnum.”
NÝ VÖRULÍNA
Steinþór þakkar velgengni fyrirtækisins m.a. því að það
hafi byggt á mjög góðum grunni og haft mjög gott orð á sér
sem gæða matvöruframleiðandi. „Að mínu mati skiptir öryggi
og neytendavernd meira og meira máli í matvælaframleiðslu
og ég legg því mikið upp úr því að neytendur sjái okkur sem
mjög traustan og öruggan matvælafram-
leiðanda sem byggi á gömlum og góðum
hefðum en hafi tileinkað sér vinnubrögð
og nýjungar hins nýja tíma. Við höfum
einnig notið þess að vera með traust og
mjög gott starfsfólk sem margt hefur
unnið hjá okkur lengi og á sinn þátt í vel-
gengni félagsins. Á síðari árum höfum við
svo lagt gríðarlega mikla áherslu á vöru-
þróun og náð að skapa nýjan vöruflokk,
þ.e.a.s. tilbúna rétti, á grundvelli þeirrar
vinnu.”
Hann sagði alla þróun vera í átt til fljót-
legri matargerðar og því kæmi fyrirtækið
til með að bjóða meira úrval slíkra rétta í
framtiðinni. „Núna erum við að fara af stað með nýja vörulínu
af réttum sem eru tilbúnir til eldunar, en 1944 línan er tilbúin
til hitunar. Þetta eru framandi réttir undir vörumerkinu ,Ask-
ur víðförli" og hafa verið í þróun í tæpt ár. Við komum til með
að bjóða upp á fimm rétti til að byrja með sem eru hugsaðir
sem betri matur að kvöldi til og um helgar. I einni pakkningu,
sem gefin er upp fyrir tvo, fær fólk allt sem þarf til matarins,
þ.e. kjöt, krydd, grænmeti, annað meðlæti og sósu, sem tekur
einungis 10-20 mínútur að elda.”
MIKILVÆGT AÐ VIÐURKENNA MISTÖK
„Ég held að eitt af því mikilvægasta, sem menn geri, sé að
virkja heildina, að efla skilning starfsfólks á því sem fyrirtæk-
ið starfar að. Einnig er lykilatriði á þessum síbreytilegu tímum
að fyrirtækið sé sveigjanlegt, að ef möguleiki opnist geti menn
verið fljótir að bregðast við. I þriðja lagi held ég að það sé gríð-
arlega mikilvægt að viðurkenna mistök. Við erum öll mannleg
og gerum öll mistök. Ef menn viðurkenna ekki mistök þá
fyrst magnast afleiðingar þeirra. Menn verða að geta litið í eig-
in barm, endurmetið hlutina og skipt um skoðun ef þess þarf
með,” sagði Steinþór.
Hann sagði fólk aldrei gera alla hluti rétt í fyrirtækjarekstri.
Það, sem skipti hins vegar öllu máli, væri að meginákvarðan-
ir og stefna væru í rétta átt því annars færi illa.
„Fyrirtæki geta hins vegar líka lent í ógöngum þótt ekkert
rangt sé gert, markaðir geta hrunið á einni nóttu eða aðrar
skyndilegar breytingar orðið á utanaðkomandi aðstæðum.
Rétt ákvörðun getur verið rétt en samt dæmd röng eftir á því
ákvörðun byggir alltaf á þeim forsendum sem fólk hefur. Svo
er líka hægt að taka ranga ákvörðun og vera heppinn.” HS
HEILRÆÐI!
1. Keppið ekki við viðskiptavini ykkar.
2. Hugið að stefnumótun og uppfærið
áætlanir ykkar reglulega.
3. Leggið áherslu á menntun og þjálf-
un starfsfóiks.
4. Sofnið aldrei á verðinum í vöru-
þróun.
5. Viðurkennið mistök. Annars magn-
ast afleiðingar þeirra.
24