Frjáls verslun - 01.04.1997, Qupperneq 28

FORSÍÐUEFNI
lagsins og efnahag. Markaðshlutdeildin hafði aukist og
búið var að fá nýtt fjármagn inn i félagið. Hins vegar var
komið að því að endurskoða og bæta innri uppbyggingu fé-
lagsins, heíja skipulagt starf í því að móta félaginu framtíð-
arstefnu og hel]a enduruppbyggingu á starfsaðstöðu þess,
einkum á Reykjavíkursvæðinu,” sagði Einar.
Eitt af því fyrsta sem hann tók sér fyrir hendur var því
að skilgreina hlutverk félagsins og móta því nýja stefnu til
næstu 3-5 ára. „Við fylgjum henni í meginatriðum en auð-
vitað þarfnast hún endurskoðunar á
hveijum tíma með hliðsjón af breyttum
aðstæðum.Við tökum hana því til endur-
skoðunar og gagnrýninnar umfjöllunar
a.m.k. einu sinni á ári, einkum í tengsl-
um við áætlanagerðina og setjum okkur
þá framkvæmdaáætlun til eins árs í
senn. Jafnframt voru gerðar töluverðar
skipulagsbreytingar á starfsemi félags-
ins.”
MARKAÐSSTARF EFLT
Skipulagsbreytingarnar fólust m.a. í
því, að sögn Einars, að áður lagði fyrir-
tækið of mikla áherslu á að sinna sjálfu
sér, með framkvæmdum og almennum
innri rekstri í formi viðhalds og dreifingar, en einbeitti sér,
að hans mati, ekki nægilega að markaðsstarfsemi. „Við
höfum alveg umbylt því með því að breyta stjórnskipulag-
inu þrisvar sinnum á fjögurra ára tímabili. Síðasta skrefið
var stigið í mars síðastliðnum með nýju stjórnskipulagi
sem þá tók gildi og leggur megináherslu á markaðsstarf.”
Fyrsta breytingin fólst, að sögn Einars, í því að kort-
leggja ríkjandi ástand til að fá fram skýrari línur. Með
næstu breytingu var meiri áhersla lögð á að gera fyrirtæk-
ið betur markaðsdrifið og auka þjónustu við þá viðskipta-
vini sem fyrir voru. Þriðja og síðasta breytingin fólst í því
að leggja enn meiri áherslu á markaðsstarf með því að
skipta markaðssviðinu niður í þijú sjálfstæð svið. „Vald-
dreifingin í félaginu var einnig aukin verulega með því að
breikka þá stjórnunarspönn sem fyrir var. Nú heyra t.d.
átta aðilar með sérhæfð verkefni beint undir forsljóra en til
samanburðar heyrðu einungis þrír aðilar undir forstjóra
fyrir þremur árum. Olís var fyrsta fyrirtækið á Islandi til að
taka upp það skipulagsform sem við styðjumst við en það á
að tryggja betur samskipti innan fyrirtækisins. I stað þess
að samskiptin séu einungis upp og niður á skipuritinu eru
þau einnig efld á milli deilda og ganga því þvert á hefð-
bundnar boðleiðir.”
AUKIN ÞJÓNUSTA
„Auk þess að hafa lagt aukna áherslu á allt markaðsstarf
lögðum við einnig megináherslu á að auka og bæta þjón-
ustuna við núverandi viðskiptavini, bæði á fyrirtækja- og
einstaklingsmarkaði. Fyrirtækin eru stærstu viðskiptavinir
okkar og þar af eru fiskiskipaútgerðir landsins langstærsti
viðskiptavinahópur félagsins. Sem dæmi má nefna að félag-
ið selur árlega tæplega 200 þúsund tonn af eldsneyti og af
því eru um 35 þúsund tonn bensín, eða innan við 20%. Und-
anfarin tvö ár höfum við haslað okkur völl í sölu hreinsi-
búnaðar og hreinsiefna fyrir útgerð og fiskvinnslu en hugs-
unin með því er að bjóða þessum viðskiptavinum okkar
upp á heildarlausn á þessu sviði.
Yið höfum einnig mótað nýja stefnu við uppbyggingu
okkar einstaklingsmarkaði með því að breyta hefðbundn-
um bensínstöðvum í alhliða þjónustustöðvar fyrir allt sem
lýtur að daglegri þörf neytenda. Um leið höfum við endur-
byggt stöðvarnar og skipt urn allan tæknibúnað, dælur,
sjálfsala og afgreiðslukerfi. Því starfi er
í þann mund að ljúka á Reykjavíkur-
svæðinu og þá komum við til með að
snúa okkur að landsbyggðinni. Jafn-
framt höfum við síðustu misseri unnið
að gagngerri endurskipulagningu á öllu
birgða- og dreifingarkerfi félagsins.”
TRAUSTOG GOTT STARFSFÓLK
„Það er kannski mesti auður þessa
fyrirtækis að það hefur haft í sinni þjón-
ustu mikið af góðu og hæfu starfsfólki
sem sýnt hefur því sérstaklega rnikla
tryggð til lengri tíma. Félagið hefur not-
ið þess í gegnum mörg erfiðleikaskeið.
Þegar ég byijaði að starfa hér var t.d.
fjöldi fólks með 25-50 ára starfsaldur,” sagði Einar.
Innri endurskipulagning félagsins fól einnig í sér endur-
skipulagningu starfsmannahalds, verkaskiptingu fólks og
breytingu á ábyrgðarsviðum og völdum einstaklinga en
starfsmenn Olís eru um 300 talsins. „Auðvitað hafði þessi
langi starfsaldur í för með sér ákveðna hefð í vinnubrögð-
um og viðhorfum starfsmanna og þá er alltaf ákveðin
hætta á stöðnun í starfsskipulagi og vinnuferlum. Það var
því mjög vandmeðfarið að finna það jafnvægi að nýta mikla
og góða reynslu fólks en fá það um leið til þess að taka þátt
í endurnýjun á sínum störfum og viðfangsefnum.
Við ákváðum að breyta skipulaginu töluvert og lögðum
m.a. ríka áherslu á að efla sjálfsgagnrýni og þjónustuvitund
starfsfólksins svo og sölumennsku. I því sambandi höfum
við boðið upp á námskeið, breytt starfslýsingum og aukið
samskipti starfsfólksins innan fyrirtækisins.”
Erfiðast segir Einar að hafi veríð að skapa tiltrú starfs-
fólksins á nýrri stefnumótun félagsins á sama tíma og tek-
ist var á við miklar skipulagsbreytingar. „Það er ekki auð-
velt að umbylta starfsvenjum og hefðum og halda jafnframt
tryggð og trausti starfsmannanna. Það mikilvægasta við
stjórnun er að mínu mati, að halda uppi góðum mannleg-
um samskiptum. Sjálfur legg ég mikið upp úr því að treysta
fólki og fá tilfinningu fyrir dómgreind minna nánustu sam-
starfsmanna. Eg tel einnig nauðsynlegt að menn nái þeim
þroska í starfi að geta haldið uppi virkri sjálfsgagnrýni og
þoli jafnframt gagnrýni annarra sér til lærdóms. Ef hægt er
að halda uppi góðum rökræðum geta skrýtnustu hug-
myndir oft kallað fram bestu lausnir á vandamálum.”
BYLTING í UPPLÝSINGASTREYMI
Töluverð breyting varð einnig á öllum vinnuferlum í
tengslum við nýtt upplýsingakerfi sem byrjað var að taka í
HEILRÆÐI!
1. Skilgreinið hlutverk fyrirtækisins.
2. Endurskoðið markmið og leiðir með
hliðsjón af breyttum aðstæðum.
3. Dreifið valdi.
4. Nýir viðskiptavinir eru mikilvægir.
En aukið þjónustuna ekki síður við
þá viðskiptavini sem fyrir eru.
5. í andstreymi leynast tækifæri.
Finnið nýjar leiðir og sækið ■ sókn er
besta vörnin.
28