Frjáls verslun - 01.04.2009, Blaðsíða 123

F R J Á L S V E R S L U N • 3 . T B L . 2 0 0 9 123
Helsta niðurstaða Collins og Porras er sú
að þau fyrirtæki sem séu líklegri til að lifa af
til lengri tíma hafi það sem þeir kalla „kjarna-
hugmyndafræði“, sem er æðri tilgangur og
gildi. Inntak kjarnans sé ekki aðalatriðið
heldur að hversu miklu leyti þessi kjarni sé
notaður sem stýrikerfi og leiðarljós starfsem-
innar og þar greini að þá bestu og næstbestu.
Sterkur kjarni leiði til þess að minni hætta
sé á að „villst sé af leið“, t.d. þegar kemur að
ákvörðunum er varða skammtímahagnað,
viðbrögð við niðursveiflum, þjálfun og vali
stjórnenda og fleiri lykilþáttum í velgengni
til lengri tíma. Jafnframt er æðri tilgangur
líklegri til að virka sem hvatning og drif-
kraftur fyrir starfsmenn og laða fram þeirra
besta.
Annað einkenni sem þeir draga fram er
sú staðreynd að þeir bestu verja minni fjár-
munum í eitthvað sem við getum kallað
„lúxus“, t.d. glæsilegar skrifstofur, einka-
þotur, og önnur ytri einkenni fjárhagslegrar
velgengni. Þessi niðurstaða, og fleiri, á sam-
hljóm í niðurstöðum Arie de Geus í The
Living Company frá 1998 sem kemst að því í
rannsóknum sínum á langlífum fyrirtækjum
að þau eru fastheldin á fé þegar kemur að
munaði.
Vinnan göfgar manninn
Sú gagnrýni kom fram á Built to Last að þar
væru skoðuð fyrirtæki sem hefðu verið fram-
úrskarandi frá upphafi. Í raun næðu flest fyr-
irtæki aldrei lengra en að vera talin góð. Svara
þyrfti hvað yrði að koma til svo gott fyrirtæki
gæti orðið framúrskarandi. Bókin Good to
Great var svarið við þeirri gagnrýni. Skoðuð
voru fyrirtæki sem höfðu náð þessu, farið
frá því að vera góð um minnst 15 ára skeið
og í það að vera frábær í um minnst 15 ára
skeið. Rannsóknarteymi Collins rýndi í hvað
aðgreindi þau frá þeim fyrirtækjum sem ekki
tóku flugið. Viðmiðið var gengi hlutabréfa
til lengri tíma.
Niðurstöður voru m.a.:
A. Stjórnendur þeirra hafa ákveðin ein-
kenni, eru vinnusamir, agaðir, kröfu-
harðir, hógværir og ábyrgðarfullir og búa
í haginn fyrir næsta stjórnanda.
B. Mikið er lagt í að ráða inn fólk með
rétt hugarfar, agað og áhugasamt. Síðan
ákveðið hvert skuli stefna. Þetta er öfugt
miðað við það sem margir halda, þ.e. fyrst
ákveða hvað á að gera, síðan ráða inn rétta
fólkið. En í bestu fyrirtækjunum var fyrst
ráðið inn gott fólk, svo tekin stefna.
C. Raunsæ bjartsýni þar sem mótlæti og
ógnunum er á hverjum tíma mætt með
festu og skynsemi og aðstæður skapaðar
sem tryggja að viðvörunarraddir heyrist.
D. Menning sem einkennist af öguðum
vinnubrögðum.
E. Bestu fyrirtækin höfðu öll stefnu sem
kölluð er Broddgaltaraðferðin. Hún felur
í sér að mikilli vinnu er varið í að finna
réttu sylluna fyrir starfsemina með því að
svara þremur spurningum:
1. Í hverju erum við best í heimi?
2. Hvar liggur ástríða okkar?
3. Hvað gefur okkur mest í aðra hönd?
Áhugavert er að skoða einkenni þeirra
stjórnenda sem ná svo miklum árangri. Þeir
eru lítt áberandi og minna helst á íslenskan
bónda, iðnir, duglegir, bera fulla ábyrgð á
eigin búi og gera það sem gera þarf til að
komast af, s.s. taka erfiðar og sársaukafullar
ákvarðanir.
Athygli vekur að neikvætt geti verið að
hafa „stjörnu“ stjórnanda þar sem hann skilji
eftir sig skarð sem erfitt geti verið að fylla,
einkenni sem minna ber á hjá þeim bestu
sem eru meira í þjónustu við sitt fólk en láta
eigið ljós skína. Engin tengsl reyndust milli
launa og árangurs, reyndar voru þeir bestu
með heldur lægri laun en hinir. Collins líkir
stefnumótun þeirra bestu við broddgölt,
þau afmarki sig innan spurninganna þriggja
og fari því meira eina leið samanborið við
hina sem séu eins og refir, fari margar leiðir
og afmarki sig síður. Broddgaltarleiðin er
af svipuðum toga og það sem kallað er „to
stick to the knitting“ í In Search of Excellence
(1982).
fram, fram stolta þjóð!
Ítrekað kemur fram það mat á íslensku sam-
félagi að við séum m.a. agalaus en ákaflega
djörf og framsækin. Þó við séum bogin núna
megum við ekki gleyma að við höfum margt
gott að byggja á. Það er spennandi til þess
að hugsa hvert við fengjum komist ef okkur
tækist að beisla djörfungina innan góðra
gilda og æðri tilgangs. Eitt af því sem við
getum lært af niðurstöðum höfunda er að
fyrirtæki sem hafa sterk gildi og æðri tilgang
eru árangursríkari en önnur. Að hafa sterk,
sýnileg gildi og æðri tilgang er að auki vel til
þess fallið að auka traust og tiltrú, eitthvað
sem ávallt er mikilvægt.
Önnur ákaflega gagnleg niðurstaða er
sú að aga, hógværð og vinnusemi þarf til
framúrskarandi árangurs. Við erum ekki
þekkt fyrir aga né hógværð en tækist okkur
að beisla kraftinn og framsæknina til agaðs
metnaðar í þágu vinnustaða og samfélags
mætti ætla að við næðum langt. Vert er að
muna að í farsælu breytingaferli þarf að skapa
sátt milli þess liðna og þess sem koma skal
og það munum við þurfa að gera núna til að
koma sterkari út úr þessum hremmingum.
Einnig að gildi er ekki hægt að setja eftir
hentugleika, þau þurfa að endurspegla það
besta sem fyrir finnst nú þegar hjá okkur.
Í íslenskum fyrirtækjum og stofnunum er
kraftmikill kjarni og mannauður sem skapa
þarf skilyrði til árangurs nú sem aldrei fyrr.
Takist það, skyldu þá vera einhver takmörk
sett áfangastaðnum? Meitlaðri, agaðri og
reynslunni ríkari getum við litið fram, fram
stolta þjóð!
s T j ó r N u N