Árbók VFÍ/TFÍ - 01.06.2010, Blaðsíða 238

framvindu þess og árangri. Afla þarf upplýsinga sem víðast, meðal annars frá viðskipta-
vinum stofnananna. Stýrihópur verkefnisins fylgist með framvindu þess en skiptir sér þó
ekki af daglegum störfum. Stýrihópurinn tekur að lokum ákvörðun um framhaldið, til
dæmis hvort halda beri áfram með sameininguna þegar fyrstu niðurstöður liggja fyrir
eða hvort betra sé að láta staðar numið.
Áætlanagerð: Þegar ákvörðun hefur verið tekin um að halda áfram þarf að gera vandaða
áætlun um áframhaldið. Notast má við sama stjórnskipulag verkefnisins, verkefnisstjóri
stýrir verkefninu undir yfirstjórn stýrihóps. Samsetning verkefnishópsins getur verið
hliðstæð en mikið er lagt upp úr að fá lykilstarfsmenn stofnananna inn í starf verkefnis-
hópsins á þessu stigi. Ástæða þess er sú að nú er komið að því að kortleggja hvernig starf-
semi hinnar sameinuðu stofnunar á að líta út, hanna stjómskipulag hennar og upp'
lýsingakerfi og helstu ferli og ákveða húsaskipan og fyrirkomulag. Einnig að ákvarða
með hvaða hætti innleiðingin á að eiga sér stað, til dæmis ákveða hvemig staðið skuli að
þjálfun starfsmanna og upplýsingagjöf til viðskiptavina. Áætlanagerðin endar á því að
stýrihópur tekur formlega ákvörðun um að ráðast í innleiðinguna.
Innleiðing og upphaf rekstrar: Þegar ákvörðun stýrihóps um innleiðingu liggur fyrir er
einnig búið að kortleggja nákvæmlega hvernig hún á að fara fram. Nú er þeirri áætlun
hrint í framkvæmd. Stjómskipulag verkefnisins gæti tekið breytingum á innleiðingar-
stigi. Nú er að líkindum búið að ráða æðsta yfirmann hinnar nýju stofnunar og eðlilegt
er að hann stýri innleiðingunni, í umboði stýrihópsins. Hann tekur því við hlutverki
verkefnisstjóra, en honum til aðstoðar og ráðgjafar starfar upphaflegi verkefnisstjórinn.
Samsetning verkefnishópsins hefur breyst enda hefur verkefnið tekið stakkaskiptum og
fer nú fram innan veggja hinnar sameinuðu stofnunar. Innleiðingu er lokið þegar stofn-
unin hefur verið rekin um skeið og starfsemi hennar hefur náð jafnvægi. Stofnunin er nú
farin að sinna hlutverki sínu gagnvart viðskiptavinum og innra starf hennar er komið i
gott jafnvægi.
Skilamat og lúkning: Skilamat verkefnisins fer m.a. fram með því að skoða þá mæh'
kvarða sem skilgreindir voru í upphafi verkefnisins til að meta árangur þess. Almennar
ályktanir af verkefninu geta nýst innan stjómsýslunnar við hliðstæð verkefni og þvl
skiptir miklu máli að draga saman alla reynslu, góða og slæma. Þetta ætti að vera síðasta
hlutverk hins upphaflega stýrihóps og upphaflegi verkefnisstjórinn gæti verið vel til þess
fallinn að stjórna þeirri samantekt og kynningu á niðurstöðum. Að lokum er verkefninu
lokað formlega með viðhöfn og aðstandendum þess þökkuð vel unnin störf.
Ofangreint ferli er ekki flókið í uppbyggingu en miklu skiptir að tilteknar grunnreglm'
séu í heiðri hafðar.
• Markmið verkefnisins eru mælanleg og skýr og þau eru öllum ljós, bæði starfsfólki og
viðskiptavinum.
• Ákvarðanir í verkefninu eru byggðar á staðreyndum. Þegar staðreyndir liggja ekki
fyrir er þeim safnað með öflun og greiningu upplýsinga.
• Stjómskipulag verkefnisins er einfalt og gagnsætt. Hlutverk og ábyrgðarskipting eru
vel skilgreind og samræmi er milli ábyrgðar og umboðs.
• Miðlun upplýsinga í verkefninu er markviss og skilvirk til að lágmarka óvissu meðal
þeirra er tengjast verkefninu.
• Unnið er samkvæmt áætlunum en óskir um breytingar á þeim eru meðhöndlaðar
sérstaklega og m.a. skoðað hvaða áhrif þær hafi á verkefnið. Ef vilji er til að gera
breytingar eru þær samþykktar með formlegum hætti af stýrihópi.
Sú aðferðafræði sem hér hefur verið lýst er einfölduð framsetning á því hvernig tekist
væri á við dæmigert verkefni innan stjórnsýslunnar með verkefnastjórnun. Til
árangur náist er algerlega nauðsynlegt að þjálfa alla starfsmenn. Æðstu yfirmenn og
lykilstjórnendur þurfa að hafa þekkingu, vera áhugasamir, móttækilegir og viljugir til að
2 3 6
Arbók VFÍ/TFl 2010