Frjáls verslun - 01.04.2006, Qupperneq 48

48 F R J Á L S V E R S L U N • 4 . T B L . 2 0 0 6
Þetta sjá útlendingar sem hæfileika til að bregðast fljótt við og
leysa vandann. Þess vegna álíta ýmsir að hröð ákvarðanataka sé
hluti af þeim sveigjanleika sem íslenskir stjórnendur sýna yfirleitt.
Þessir eiginleikar séu styrkur fremur en veikleiki því þeir gagnist
hvort sem gangi vel eða illa og geri íslensk fyrirtæki betur fær um
að bregðast við skakkaföllum.
Hröð ákvarðanataka er oft álitin veikleikamerki - en það má
einmitt einnig líta á hana sem styrk. Einn norskur stjórnandi benti
á að „ef menn eru skjótir að taka ákvarðanir og auk þess afkasta-
miklir þá eru þessir eiginleikar ekki aðeins gagnlegir... til að ýta
undir velgengni heldur einnig þegar á móti blæs!“
Að gera fremur en hugsa
Útlendingar taka eftir hvað íslenskir stjórnendur eru fram-
kvæmdaglaðir. Þetta fannst sænskum stjórnanda mjög bandarísk
afstaða, „í anda Nike-slagorðsins Just do it!“ Í samanburði við
erlend fyrirtæki taka útlendingar eftir því hvað íslensk fyrirtæki
eru athafnastýrð - laus við umræðumenningu og málamiðlanir eins
og áður er nefnt. Það er erfitt að segja hvort hröð ákvarðanataka
skapi einbeitingu á framkvæmdir fremur en athugulan undirbúning
eða hvort framkvæmdagleðin ýti undir áherslu á hraðar ákvarðanir
- staðreyndin er að íslensk fyrirtæki sýnast athafnastýrð.
Með erlendum augum eru framkvæmdagleði og hröð ákvarð-
anataka tvær hliðar á íslenskum stjórnunarstíl og tengist því þá
um leið að íslenskir stjórnendur virðast ekki mjög strategískir í
hugsun. Með orðum dansks stjórnanda eru nákvæmnisatriði „ekki
þeirra sterkasta hlið“ og þeir eru „heldur mikið í því að prófa sig
áfram frekar en að leggja áætlanir“.
Þegar kemur að undirbúningi framkvæmda virðist vera allur
annar gangur á í íslenskum fyrirtækjum en gerist í nágrannalönd-
unum. Danskur stjórnandi nefndi að danska framkvæmdamódelið
væri 80% undirbúningur 20% framkvæmd. Hjá Íslendingum virtist
það 10% undirbúningur, 80% framkvæmd og 10% leiðréttingar.
Þessi nálgun útheimtir að menn séu tilbúnir til að samþykkja
frekar há skekkjumörk og tilbúnir til að leggja í kostnað við að
leiðrétta mistökin. Liður í þessu framkvæmdamódeli íslenskra
fyrirtækja er þá að ekki þýðir að leita að þeim sem gerðu mistökin
heldur leggja áherslu á að leiðrétta kerfið - og það sýnist ýmsum
erlendum stjórnendum einnig vera hluti af íslenska framkvæmda-
módelinu.
Þeir sem meta hraða sem kost kunna vel að meta þessa athafna-
stýrðu stjórnun. Danskur stjórnandi fyrirtækis í íslenskri eigu
sagðist ánægður með íslensku eigendurna, ánægður að vera laus
við „aðgerðalamaða danska stjórn sem uppgötvar vandamálin of
seint!“
Þær raddir heyrðust meðal útlendinganna að íslenskir stjórn-
endur ættu það til að hugsa um eitt í dag og annað á morgun; með
öðrum orðum að þá skorti úthald til að fylgja hlutum eftir. Menn
veltu fyrir sér hvort þetta væri hluti af hröðum vexti og frumkvöðla-
anda - en þess konar sveigjanleiki væri ekki með öllu heppilegur
til lengdar.
Frumkvæði og ábyrgð
Krafa um að starfsfólk sýni frumkvæði er eitt það fyrsta sem
erlendir starfsmenn íslenskra fyrirtækja taka eftir: það kemur þeim
mjög framandlega fyrir sjónir hvað Íslendingar búast við miklu
frumkvæði af starfsmönnum. Þetta er oft einn helsti munurinn sem
þeir finna þegar Íslendingar kaupa fyrirtæki. Veigamikil áskorun
fyrir íslenska stjórnendur sem ætla að koma íslenskum strúktúr
(eða strúktúrleysi!) inn í erlent fyrirtæki er að átta sig á þessari
afstöðu erlendu starfsmannanna og ná tökum á að fá þá til að sýna
frumkvæði.
Íslenskur stjórnandi sagði mér nýlega að vissulega væru til skil-
greind vinnuferli í fyrirtækinu en þau væru nú bara í möppum inni
í skáp. Þegar íslensk fyrirtæki eru skoðuð með erlendum augum
Í S L E N S K I R S T J Ó R N E N D U R Í A U G U M N O R Ð U R L A N D A B Ú A
1. NORÐURLANDABÚAR kunna almennt að meta íslenska
andann, kunna að meta snerpuna og hressileikann. Stærsti
aðdáendaklúbbur íslensku fyrirtækjanna erlendis eru útlendu
starfsmennirnir þeirra!
2. ANNAR LIÐUR Í SNÖGGRI ákvarðanatöku er það sem mætti
kalla „mér finnst“-nálgunina. Íslendingar treysta fremur á tilfinn-
ingu og brjóstvit en nákvæman undirbúning.
3. Í SAMANBURÐI VIÐ ERLEND fyrirtæki taka útlendingar eftir
því hvað íslensk fyrirtæki eru athafnastýrð - laus við umræðu-
menningu og málamiðlanir eins og áður er nefnt.
4. MEÐ ORÐUM DANSKS stjórnanda eru nákvæmnisatriði
„ekki sterkasta hlið Íslendinga“ og þeir eru „heldur mikið í því
að prófa sig áfram frekar en að leggja til áætlanir“.
5. DANSKUR STJÓRNANDI nefndi að danska framkvæmdamód-
elið væri 80% undirbúningur 20% framkvæmd. Hjá Íslendingum
virtist það 10% undirbúningur, 80% framkvæmd og 10% leiðrétt-
ingar.
6. ÞAÐ KEMUR ERLENDUM starfsmönnum íslenskra fyrirtækja
mjög framandlega fyrir sjónir hvað Íslendingar búast við miklu
frumkvæði af starfsfólki.
7. ÚTLENDINGAR ERU EINMITT oft hræddir við að taka frum-
kvæði og axla þá ábyrgð sem því fylgir. Þeir hugsa sem svo að
það sé betra að gera ekki neitt í stað þess að gera einhverja
vitleysu.
8. NOKKRIR ERLENDU STJÓRNENDANNA nefndu að íslensku
eigendurnir væru góðir í að deila ábyrgð og væru þolinmóðir,