Gátt - 2009, Qupperneq 18

18
F R Æ Ð S L U M I Ð S T Ö Ð A T V I N N U L Í F S I N S
G Á T T – Á R S R I T – 2 0 0 9
Íslenskur vinnumarkaður er um margt sérstakur og frábrugðinn vinnumörkuðum í nágrannalöndum okkar. Það sem
helst einkennir íslenskan vinnumarkað er hversu smár og einsleitur hann er með u.þ.b. 180.000 starfandi. Opinber
vinnumarkaður er stór sem að hluta til skýrist af stóru velferðarkerfi sem rekið er af ríki og sveitarfélögum, s.s.
heilbrigðis- og menntamál. Önnur helstu einkenni íslensks vinnumarkaðar er mikill fjöldi stéttarfélaga, mjög mikil
atvinnuþátttaka karla og kvenna, tiltölulega lágt menntunarstig vinnuaflsins, langur vinnutími, há stéttarfélags-
aðild, há verkfallstíðni meðal opinberra starfsmanna og kjarasamningar sem ýmist eru miðstýrðir eða dreifstýrðir
(Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006). Íslenskur vinnumarkaður er einnig mjög sveigjanlegur (Eiríkur Hilmarsson
og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2009; Árelía Eydís Guðmundsdóttir, 2002 og Katrín Ólafsdóttir, 2008). Sá sveigj-
anleiki birtist m.a. í því að fyrirtæki geta mætt breytingum í umhverfinu á skjótan og skilvirkan hátt, vinnumark-
aðurinn er tiltölulega lítt reglubundinn og auðvelt er fyrir vinnuveitendur að ráða og reka starfsmenn, bregðast
við niðursveiflu og aðlagast þegar störf hverfa (Katrín Ólafsdóttir, 2008). Í slíku umhverfi er mikilvægt fyrir ein-
staklinga að vera starfshæfir, þeir gætu þurft að vera án atvinnu um tíma, minnka við sig starfshlutfall eða skipta
um starfsvettvang. Á meðan þetta ástand varir þarf einstaklingurinn að búa sig undir ný verkefni, nýja hæfni
og jafnvel nýtt starf. Í þessari grein verður fjallað um helstu sérkenni íslensks vinnumarkaðar, rætt verður um
tvö lykilhugtök mannauðsstjórnunar, starfsþróun og starfshæfi eða starfshæfni. Sérstakur gaumur verður gefinn
að sambandi menntunar og atvinnuleysis. Í þessari grein verður ekki komið með tillögur þess efnis hvers konar
menntun eða þjálfun eigi að bjóða einstaklingum svo að þeir styrki stöðu sína á vinnumarkaði. Hins vegar er
margt sem bendir til þess að leggja þurfi mikla áherslu á að þjálfa einstaklingsbundna hæfnisþætti.
S V E L T U R S I T J A N D I K R Á K A , F L J Ú G A N D I F Æ R
GYLFI DALMANN AÐALSTEINSSON OG EIRÍKUR HILMARSSON
S T É T T A R F É L Ö G O G M A N N A U Ð S -
S T J Ó R N U N
Hugtakið mannauðsstjórnun (e. human resource management)
hefur nokkuð víðtæka merkingu innan stjórnunarfræðanna
(Torrington o.fl., 2005). Mannauðsstjórnun snýst að stórum
hluta um leiðir til að skapa fyrirtækjum samkeppnisforskot þar
sem dýrmætasta auðlindin er starfsfólkið, mannauðurinn. Sam-
keppnisforskoti er m.a. hægt að ná með markvissri starfsþróun
og þjálfun starfsmanna. Hvað sem öllum ágreiningi um túlkun
og nálganir á hugtakinu mannauðsstjórnun líður þá hafa orðið
miklar breytingar í stjórnun starfsmannamála síðustu áratugi.
John Storey (2001) skilgreinir mannauðsstjórnun sem sértæka
nálgun á stjórnun starfsmanna innan skipulagsheilda sem
hefur það meginmarkmið að hjálpa skipulagsheildum að öðl-
ast samkeppnisforskot. Þessu markmiði er hægt að ná með
stefnumiðuðum aðferðum mjög hæfra starfsmanna sem sýna
mikla hollustu og tryggð. Grundvallaratriðið segir Storey (2001)
er að vanda val starfsmanna og sinna starfsþróun þeirra innan
skipulagsheilda.
Nokkuð hefur verið fjallað um samspil mannauðsstjórn-
unar og stéttarfélaga (Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2003;
Kelly, 1998; Pettinger, 2000, Boeri, et.al. 2001). Með tilvist
og innleiðingu mannauðsstjórnunar hafa stéttarfélög staðið
frammi fyrir þremur valkostum: sitja hjá aðgerðarlaus og sjá
hvað framtíðin ber í skauti sér, berjast gegn aðferðafræðinni
eða meðtaka boðskapinn. Almennt hafa stéttarfélög kosið að
samþykkja innleiðingu nýrra stjórnunarhátta og á sama tíma
hafa stéttarfélög mörg hver breytt áherslum sínum (Gylfi Dal-
mann Aðalsteinsson, 2003; Ingibjörg Eðvaldsdóttir, 2008). Í
bók sinni Jobshift: How to prosper in a workplace without
Gylfi Dalmann Aðalsteinsson Eiríkur Hilmarsson