Uppeldi og menntun - 01.01.1994, Qupperneq 57

BÖRKUR HANSEN
mun. Sá þáttur sem stóð upp úr og skýrði best muninn milli skólanna var hin félags-
lega innri gerð sérhvers skóla - þ.e. viðhorf og fræðilegar áherslur kennara, einurð
þeirra við kennslu og hvernig þeir umgengust og umbunuðu nemendum fyrir unn-
in störf. Ef þessi atriði spiluðu saman og mynduðu „ethos," sem er einskonar yfir-
bragð eða bragur í starfi hverrar skólastofnunar, töluðu Rutter og samstarfsmenn
hans um það sem ákveðinn stofnanabrag eða gildisvenjur (Rutter o.fl. 1979:177-
179).
Það voru því ekki einstakir þættir eins og menntun kennara, vinnuaðstaða eða
félagsleg staða nemenda sem skiptu mestu máli um skilvirkni skóla. Með öðrum
orðum má segja að þessar niðurstöður undirstriki að metnaðarfull og „fagleg"
vinnubrögð hafi einkennt þá stofnanamenningu sem leiddi til mestrar skilvirkni í
skólastarfinu. Ætla má að helsta skýringin á því hvers vegna Rutter og félagar not-
uðu í þessari rannsókn orðið „ethos" eða gildisvenjur en ekki „culture" eða menn-
ingu sé fyrst og fremst sú að á þessum tíma var hugtakið stofnanamenning tiltölu-
lega nýtt af nálinni. Það var einmitt í byrjun áttunda áratugarins sem hugtakið var
að festast í sessi í umfjöllun um menntastofnanir (Owens 1987).
Á svipuðum tíma og Rutter og félagar luku við rannsókn sína var mikil gróska
í rannsóknum á skilvirkni fyrirtækja. Ein þeirra var rannsókn bandaríska Japanans
Williams Ouchi (1981) sem beindi einkum sjónum að stjórnun í japönskum fyrir-
tækjum en eins og allir vita hafði Japan orðið að stórveldi í iðnaði og viðskiptum á
stuttum tíma. „Japanska draslið" á sjötta áratugnum, hafði þróast í gæðavarning
sem var á hraðri leið með að hasla sér völl á mörkuðum um allan heim. Hvað var
það sem Japanir gerðu í stjórnun og rekstri fyirirtækja sinna sem var svona frá-
brugðið því sem almennt gerðist á Vesturlöndum? Til að leita svara við þeirri
spurningu rannsakaði Ouchi bæði japönsk og bandarísk stórfyrirtæki og gerði
grein fyrir niðurstöðum sínum í bókinni Theory Z eða Kenning Z sem kom út árið
1981.
Þessi nafngift, „Kenning Z", kann að hljóma sérkennilega en eins og flest annað
á hún sér sína skýringu. Ein af hinum sígildu kenningum um stjórnun, sem banda-
ríski stjórnunarfræðingurinn McGregor kom fram með á sjötta áratugnum, skiptist
í andstæðurnar „kenningu X" og „kenningu Y". McGregor dró upp mismunandi
myndir af afstöðu fólks til uppbyggingar og stjórnunar stofnana og fyrirtækja með
þessum nafngiftum. Hina hefðbundnu mynd kallar hann „kenningu X" en hana ber
hann síðan saman við nýja mynd sem hann kallar „kenningu Y" (sjá t.d. Campell
o.fl. 1987:105-106).
í stuttu máli felur „kenning X" í sér formlega stjórnun sem hefur það megin-
hlutverk að stilla saman fjármagni, atgervi, hráefni og ákveðinni tækni og vinnulagi
svo að hámarks afköstum verði náð. Grundvallarafstaðan til starfsmanna er sú að
þeir séu í eðli sínu lítt virkir, jafnvel latir, og að markviss formleg stjórnun sé nauð-
synleg til að afköst þeirra fari saman við þarfir fyrirtækisins eða stofnunarinnar.
„Kenning Y" er aftur á móti andhverfa þessa sjónarmiðs. Þar er grunnafstaðan til
starfsfólksins sú að það sé í eðli sínu áhugasamt og virkt og öll stjórnun eigi að bein-
ast að því að virkja áhuga þess í þágu markmiða stofnunarinnar eða fyrirtækisins.
Valddreifing og þátttaka starfsmanna í ákvörðunum sé því hin skilvirka leið við
55