Frjáls verslun - 01.04.2014, Blaðsíða 115

FRJÁLS VERSLUN 4. 2014 115
í ástand þar sem meðvitundin
blandast draumum, innsæi
og óljósum minningum. Torr
segir þetta reyndar einnig
dæmigert fyrir þá sem haldnir
eru geðklofa, þótt þeir skipti
ekki eins auðveldlega á milli
þessara ferla og aðrir. Mögu­
lega er þar komin skýringin á
því hvers vegna listafólk með
geðsjúkdóma þakkar þeim að
einhverju leyti sköpunargáfuna.
Heili afburða skapandi fólks er
einfaldlega víraður til að detta
beint inn í hina frumstæðu nálg­
un þegar það stendur frammi
fyrir hugmyndafræðilegum
áskorunum, á meðan við hin
notum frekar áunna vitsmuna ­
lega hæfni og þekkingu við
úrlausn viðfangsefna.
Er hægt að stjórna
þeim?
Margt bendir til þess að hefð ­
bundnar stjórnunaraðferðir, sem
algengt er að beita til að hvetja
fólk og auka framleiðni þess,
hafi þveröfug og hamlandi áhrif
á skapandi einstaklinga. Að
vissu leyti má líkja þessu við
hinn frjálsa markað, en þróttur
hans byggist jú einmitt á því
að hann fer sínar eigin leiðir
og hafnar öllum höftum. Allur
sá fjöldi kerfa og ferla sem við
notum til að stjórna hegðun
starfsmanna hefur fælandi áhrif
og er jafnvel yfirþyrmandi fyrir
afburða skapandi einstaklinga,
sem oft eiga erfitt með að falla
inn í hefðbundið starfsumhverfi.
Þó er nær öruggt að stjórnunar ­
fræðin eiga eftir að halda áfram
að reyna að þróa aðferðir til
að leysa skapandi hugsun úr
læðingi.
Að HALdA í
STARFSMENN MEð
SKöPuNAR GáFu
Thomas Chamorro-Premuzic
setur fram í fyrrnefndri grein
sinni sjö lykilatriði við að laða
að og halda í starfsmenn með
afburða sköpunargáfu:
1. Spilltu þeim og leyfðu
þeim að gera mistök:
Öll nýsköpun sprettur
úr óvissu, áhættu og
tilrauna starfsemi – ef þú
veist fyrir víst að eitthvað
virkar er það ekki skap ­
andi nálgun.
2. Hafðu frekar leiðinlegt
(e. semi-boring) fólk í
kringum þau: Þú veitir
þeim bestan stuðning
með því að láta þau
vinna með fólki sem er
of hefðbundið til að ögra
hugmyndum þeirra, en
nógu óhefðbundið til að
vilja vinna með þeim.
Þessir vinnufélagar sjá
um leiðinlegu smáatriðin
og útfærslurnar.
3. Blandaðu þeim aðeins í
þýðingarmikil verkefni:
Afburða skapandi fólk
hefur tilhneigingu til að
sjá frekar stóru mynd ­
ina og á auðvelt með
að skilja kjarnann frá
hisminu. Það nennir ekki
að vinna að verkefnum
sem hafa litla þýðingu í
heildarsamhenginu.
4. Ekki þrýsta á þau: Frelsi
og sveigjanleiki styður
sköpun. Öll regla, stífir
ferlar og fyrirsjáanleiki er
sem helsi fyrir skapandi
einstaklinga. Spurðu ekki
hvar þau eru, hvað þau
eru að gera eða hvernig.

5. Ekki borga þeim of há
laun: Því meira sem þú
borgar fólki fyrir að gera
það sem það elskar, því
minna mun það elska
það. Peningar eru ekki
drifkraftur sköpunar,
heldur sköpunin sjálf.
6. Komdu þeim á óvart:
Sköpunargáfu fylgir
forvitni og skapandi fólk
vill hafa umhverfi sitt og
aðstæður ófyrirsjáanlegar
og breytingum háðar.
7. Láttu þau finna fyrir
mikilvægi sínu: Öll
viljum við vera mikilvæg
og ef við veitum ekki
sköpunargáfu verð ­
skuldaða athygli og
eftirtekt munu þessir
starfsmenn fara eitthvað
annað þar sem þeim
finnst þeir betur metnir.
Hvatning, kúltúr og um -
hverfi skiptir máli
Chamorro­Premuzic fjallar
í grein sinni einnig um innri
hvatningu sem er drifkraftur
sköpunargleðinnar og hvernig
áhersla á ytri hvatningu getur
dregið úr áhrifum þeirrar innri.
Fleiri hafa haldið fram hinu
sama, m.a. Teresa Amabile,
prófessor við Harvard Business
School, sem heldur því fram að
vagga innri hvatningar felist í
sjálfræði (e. autonomy), frelsi til
að fara ótroðnar slóðir (e. non­
conformity) og ófyrirsjáanleika
(e. indeterminacy). Sköpun er
í eðli sínu ófyrirsjáanleg sem
hlýtur að leiða okkur að þeirri
niðurstöðu að fólk þarf að fá
að nálgast viðfangsefni sín
á óhefðbundinn hátt. Strúktúr
og ferlar þurfa því að hvetja til
skap andi nálgunar viðfangsefna
og gera ráð fyrir ófyrirsjáan­
legum niðurstöðum, sem aðeins
eru mældar í niðurstöðunni
sjálfri en ekki því hvenær, hvar
og hvernig unnið var að henni.
Sjálfræði skapandi starfsmanna
þýðir þannig að unnið er að
verkefni þegar þeim hentar, þar
sem þeim hentar og á þann
hátt sem þeim hentar og árang­
urinn aðeins mældur í gæðum
niðurstöðunnar.
Góðar hugmyndir kvikna oft á
ólíklegustu stundum og stöðum
og fæstar þeirra í vinnunni.
Margar rannsóknir sýna að
hugur flestra er virkastur utan
vinn unnar, hvort sem það er
heima, við iðkun áhugamála, í
sturt unni eða þegar við erum að
mála bílskúrinn. Skapandi fólk
kýs einnig oft að vinna eitt og í
næði. Mögulega er opna vinnu ­
rýmið með öllu sínu áreiti það
versta til að fóstra skapandi
nálg un viðfangsefna. Þetta er
þó ekki algilt og frumlegt dæmi
um hvernig þessu hefur verið
snúið við er á SCPF­auglýsinga ­
stofunni í Barcelona, þar sem
allir hönnuðir eru lokaðir inni
í sínu eigin opna rými sem er
eins og heilagt musteri sköp­
unar – kallað Hugmyndahótelið.
Eitt athyglisvert að lokum.
Chamorro­Premuzic lýkur grein
sinni á viðvörun til stjórnenda:
Jafnvel þótt þér takist að stjórna
þínu skapandi fólki ættir þú
ekki að láta þau stjórna öðrum.
Það eru til góðir stjórnendur og
það eru til afburða skapandi
einstaklingar. Eiginleikar þeirra
eru frekar ólíkir. Hann tekur sem
dæmi Steve Jobs, sem átti betri
samskipti við græjur en fólk.
Afburða skapandi einstaklingar
eru oft ófélagslyndir, hvatvísir
og of sjálfmiðaðir til að hafa
nokkurn áhuga á að leiða aðra.
Búum þeim einfaldlega það
umhverfi og aðstæður sem þau
þrífast best í og njótum svo
uppskerunnar.
Margt bendir til þess
að hefðbundnar stjórn­
unaraðferðir, sem
algengt er að beita til
að hvetja fólk og auka
framleiðni þess, hafi
þveröfug og hamlandi
áhrif á skapandi ein­
staklinga.
Allur sá fjöldi kerfa og
ferla sem við notum
til að stjórna hegðun
starfsmanna hefur
fælandi áhrif og er
jafnvel yfirþyrmandi
fyrir afburða skapandi
einstaklinga.
Dr. Thomas Chamorro-Premuzic er prófes-
sor í Business Psychology við University Col-
lege í London. Rannsóknir hans eru aðallega
á sviði Personality Profiling og Psychometric
Testing.
Gordon Torr er fyrrverandi Global Creative
Director á alþjóðlegu auglýsingastofunni
JWT. Hann starfar í dag sem ráðgjafi var-
ðandi sköpun innan fyrirtækja, skrifar bækur
og heldur námskeið og fyrirlestra um efnið.
Dr. Teresa Amabile er prófessor við the
Entrepreneurial Management Unit í Harvard
Business School.