Uppeldi og menntun - 01.01.2001, Qupperneq 57

ARNA H. JÓNSDÓTTIR
skýra þau tengsl sem hér koma fram þar sem hugsjónir einstaklingsins og heildarþró-
un leikskólastarfsins skipa veigamikinn sess hjá mörgu starfsfólki.
Kenningar um menningarstjórnun svo og skólastjórnunarstefnan varpa því
einnig Ijósi á þessar niðurstöður. Þar sem leikskólastjóri beitti stjórnunaráherslum
menningarstjórnunar við breytingaferli var starfsfólk ánægt með hvernig breyting-
arnar höfðu gengið fyrir sig. Þar hafði starfsfólk tekist á við þær á grundvelli þess
sem hafði gildi fyrir hvern og einn og var ánægt með árangurinn. Með umræðu um
hugsjónir, hlutverk leikskólans og stefnuna í leikskólastarfinu átti sér stað ákveðin
brúargerð milli ríkjandi menningar leikskólans og þess leikskólastarfs sem var inn-
leitt. Segja má að starfsfólk hafi þar tekið þróun starfsins í eigin hendur en ekki
látið stjórnast af aðstæðum. Aherslan á persónulegan árangur er ekki í forgrunni við
þróun leikskólastarfsins, samkvæmt menningarstjórnun, heldur krafan um árangur
leikskólans vegna aukinna krafna neytenda og þjóðfélagsins. Samkvæmt menning-
arstjórnun er það mótun námsmenningar (sbr. Schein 1992), sem leiðir til árangurs
leikskólans. Svipaðar áherslur koma fram í skólastjórnunarstefnu Sergiovanni (1996)
í skilgreiningu hans á samfélagi stöðugs náms og miðstöð rannsókna.
Starfsfólk hafnar sterkri píramíta- eða regluveldisstjórnun sem einhliða stjórn-
unaraðferð til aukinnar starfsánægju. Við þær aðstæður talaði starfsfólk um fjarlægð
leikskólastjóra, faglega einangrun, skort á samvinnu, heildarsýn, áhrifum, þátttöku
og upplýsingum. Það stjórnskipulag sem margt starfsfólk kaus, fremur en sterka
regluveldisstjórnun, var meira í ætt við tengslastíl eða samvinnumiðaða stjórnun
(m.a. Strachen 1994; Loden 1987; Gotvassli 1999).
Stjórnunarleg klemma
Ymislegt í niðurstöðunum gefur vísbendingar um að áherslur leikskólastjóranna ann-
ars vegar og millistjórnendanna hins vegar fari ekki alfarið saman um stjórnskipulag
og stjórnunaráherslur. Leikskólastjórarnir þrír hafa ýmist dreift formlegum völdum
og ábyrgð til aðstoðarleikskólastjóra og deildarstjóra eða hafa það á stefnuskrá sinni.
Ef ástæður þess eru skoðaðar kemur fram að leikskólastjórarnir telja sig geta sparað
tíma með slíkri verkaskiptingu. Hjá einni þeirra kemur fram að hún sé sterkari í
rekstrarstjórnun en faglegri stjórnun og vísi því þeim þætti í verulegum mæli til
deildarstjóra. Fram kom jafnframt hjá annari að hún taldi samvinnustjórnun, eins og
hún hefur verið iðkuð í leikskólum, ekki góða stjórnun. Það má leiða að því líkur að
sú umræða sem fór af stað í kjölfar rannsóknar Selmu Dóru (1989), svo og auknar
kröfur í þjóðfélaginu um skilvirkni, árangur, hagræðingu og gæði menntastofnana
hafi styrkt þessa stjórnunarsýn leikskólastjóranna. Þeir eru í mun meiri tengslum við
rekstraraðila en þeir sem vinna inni á deildum og skynja þessar kröfur því með á-
þreifanlegri hætti. Með aukinni dreifstýringu hefur fjármálaleg ábyrgð leikskólastjóra
aukist og þar með líklega vinnuálagið einnig.
Ef við horfum til deildarstjóranna virðast þeir ekki sækjast mjög stíft eftir aukn-
um völdum og ábyrgð. Enginn þeirra talar um að mannauður þeirra sé ekki nýttur
í dag líkt og kom fram hjá leikskólakennurum í rannsókn Selmu Dóru. Miklu
fremur tala deildarstjórar um álag og hlutverkatogstreitu í starfshlutverkinu samfara
aukinni stjórnunarlegri ábyrgð. Bæði finnst þeim stjórnunarþátturinn taka tíma
55